?

Log in

В конце прошлого года я предложил желающим менеджерам написать сочинение на тему итогов прошлого года и планов нынешнего. Пришло очень много писем, очень много. Я вдумчиво читал каждое из них, потому что понимал, что это не просто письмо. Это маленькая жизнь хорошего человека, который готов был со мной поделиться своими мыслями, выводами и планами.
Искренне благодарю каждого из Вас – тех, кто осмелился не держать в себе свои переживания, тем, кто решил поделиться своими главными целями, тем кто готов рассказать свои главные инсайты по итогам прошлого года! Иногда мне казалось, что Вам самим нужно писать книги и вести блоги. И, конечно же, еще раз убедился насколько у нас живут и работают глубокие и сильные люди, которые хотят изменить что-то в социуме.



Я, благодаря Вам, стал гораздо сильнее, потому что некоторые Ваши идеи я позаимствовал и в свою жизнь, и теперь они являются неотъемлемой частью меня самого.
Прежде, чем подвести итоги конкурса, я хочу поделиться с читателями блога ТОП-20 Вашими мыслями, потому что уверен, что эти мысли могут сделать людей сильнее. Итак, поехали:

1.     "Мы периодически с сестрой вспоминаем рассказ нашей бабушки, которая в шестилетнем возрасте, в период гонений на село и, так называемых, ""раскулачиваний"" зажиточных крестьян, пережила расстрел отца и отправку на ""выселки"" в голую степь в лютый мороз. Вместе со своими мамой и бабушкой, а также братом-младенцем 6-ти месяцев, они жили в вырытой своими руками землянке...У нашей прабабушки до конца жизни были скрючены руки от того, что она рыла ими мерзлую землю.
И вот когда тебе очень хочется пожалеть себя, поплакать, рассказать всем вокруг, как же тяжело достается тебе каждый рубль и что ты вообще не успеваешь ничего делать...у меня перед глазами моя бабушка в той морозной степи. И я понимаю, что не имею права ныть, имея такую силу у себя за плечами в виде силы моих корней.

2.     В этом году я окончательно поняла, что не бывает плохого или хорошего (клиентов, сотрудников, партнеров, условий и т.д), бывает только ""подходящее тебе"" и ""не подходящее тебе"".

3.     "Тату «Нужно только то, что ты готов купить».
Год назад я сделал коллегам, как мне казалось, оригинальный и полезный подарок на новогодний праздник. Я подарил им собственно книгу и думал, что большинство ее прочитают и ответят мне взаимным подарком, оставив свой отзыв на мое творчество. Но прошел год и ее прочитали только два человека. Одновременно я поделился информацией о том, что издал книгу с другими людьми, которым, по-моему, она могла быть полезна. О, сколько не лесных комментариев я получил о том, что продавать книгу и по такой цене - это очередной развод на деньги. Я даже сделал в ответ несколько альтернативных предложений. И знаете, сколько людей воспользовалось ими? Ни одного.
Больше того, были мнения, что книги вообще ДОЛЖНЫ быть бесплатными! То есть некоторые люди считают, что кто-то должен потратить свое драгоценное время, поделиться ценным опытом, а возможно потратить деньги на коррекцию текста и обложку, и все это дать бесплатно для того, чтобы он, если захочет, прочитает из любопытства и даже спасибо не всегда скажет.
Уже тогда я понял, что если человек не готов потратить деньги на бизнес-книгу, то он не будет применять инструменты из нее, какой бы авторитет и профессионал ее не написал. Значит она ему не нужна.
Вот тогда-то я и сделал себе эту татуировку, что людям «Нужно только то, что они готовы купить». После этого меня несколько раз просили предоставить электронную копию других книг, когда узнавали, что они у меня есть. Но я каждый раз вежливо отказывал.
И теперь я понимаю, что если человек не готов отплатить вам, вложиться во что-то, или сам купить это, то лучше ему не делать такого подарка. Подарок должен быть ценным не для вас, а для того, кому вы его дарите."

4.     В  этом году я стала сильнее, потому что на каждого неудобного, невыносимого человека научилась смотреть как на учителя, каждый раз задавая себе вопрос: «Чему этот человек хочет научить меня?»;

5.     Я поняла, что если хочешь рядом с собой видеть Мужчину, нужно инициативу свою и «синдром сильной женщины» максимально истребить в себе. Это прямо супер важно! Я продолжаю работать над этим.

6.     "И в этом же году, я обрела свой путь к Богу. После очередного кризиса и безрезультатного ожидания деятельного огромного мужика, который разом решит все мои проблемы, как-то утром я услышала внутренний голос, который  возразил мне: «Ну как же ты одна? С тобой господь, он твой лучший друг и всегда рядом, только позови».  И с тех пор мы вместе, и мы та еще парочка.   

7.     В этом году я узнала, что в мальчика нужно верить, а о девочке заботиться, а не наоборот.

8.     - Это не соседи со мной не здороваются, это я с ними не здороваюсь. Всегда нужно начинать с себя

9.     Необходимо в первую очередь заниматься задачами из Квадранта 2 матрицы Эйзенхауэра (важное не срочное). Даже в ущерб многим «важным» делаем из Квадранта 1. В краткосрочной перспективе, возможно, ты в чём-то проиграешь, но в долгосрочной перспективе однозначно выиграешь, причем с большим запасом по сравнению с краткосрочным проигрышем. Иначе целиком и полностью погрязнешь в Квадранте 1, никогда из него не выберешься, а он будет только нарастать, т.к. в него будут приходить задачи из Квадранта 2.
На Квадранты 3 и 4 надо вообще забить, либо делегировать задачи оттуда.                –
10.  Очень неэффективно развиваться одному в коллективе. Должны развиваться все члены коллектива (или хотя бы большинство). Иначе просто ты перерастешь коллектив и ничего со своими новыми знаниями и навыками не сможешь сделать – никто их не будет воспринимать, никто не будет им верить, никто не будет их использовать и все будут только сопротивляться их применению. Развиваться надо вместе и задача каждого доносить свои новые открытия и знания до окружения.

11.   В детстве маленького слоненка, которого хотят приручить, привязывают к толстому дереву на прочную веревку. Слоненок пробует все свои силы, чтобы освободится, вырваться, избавиться от веревки. Но он еще очень мал, и веревка оказывается сильнее его. В результате он привыкает к тому, что веревка «сильнее» его. Проходит время. Слоненок вырастает и становится большим могучим слоном, но его продолжают привязывать все той же веревкой. Слон больше не проверяет ее на прочность, т.к. он сделал это еще в детстве и до сих пор думает, что веревка «сильнее» его. Хотя на самом деле это не так. Он может без проблем порвать веревку и освободиться. Так и с нами, с людьми. Мы очень многие вещи не делаем повторно, т.к. имеем негативный опыт в прошлом и думаем, что он будет только повторяться. Тем самым мы упускаем большие возможности, которые могли бы реализовать, не думая о прошлом негативном опыте.   

12.  Если "чуйка" говорит тебе - не бери этого человека на работу, то надо её слушать)). "Чуйка" - это твой опыт и способность улавливать слабые сигналы, которым сходу не можешь дать рационального объяснения.

13.  Люди не рады ответу «нет», но начинают уважать за честность

14.  Добиться успеха можно не обладая феноменальными способностями, для этого нужно приложить максимально много усилий. Например, сесть на шпагат: один это сделает со второго раза, но и любой другой это может сделать, повторив одно и то же упражнение 100 раз, а другой возможно 200 раз

15.  Не всегда «зачетная» книжка работает на тебя, сколько бы отличных отметок в ней не было, для каждого нового в твоей жизни человека – ты белый лист и надо относиться к этому с особым вниманием, уделять время на выстраивание взаимоотношений.

16.  В этом году я узнал, что чем больше отказов, тем больше продаж. Я теперь ставлю себе цель, когда делаю холодные звонки: получить 15 отказов. И когда звоню, зачеркиваю их, радуясь получая отказы, доделывая 15 отказов на встречи, у меня всегда много новых встреч   я начал отчитывать 5% от ЗП и начал тратить их на книги, сперва, в начале года, это была немного книг, хороших, благодаря разъездной работе, я заглатывал эти книги за 1-2 недели, потом покупал новые на те же 5%, и с каждым месяцем ДЕНЬГИ РОСЛИ и ДАННОЕ СЕБЕ СЛОВО 5% я держал, в итоге я купил столько КНИГ что не успевал их читать и результаты росли все больше, 

17.  Я очень благодарен тем людям, которые хотели мне зла и создавали проблемы, так как они делали меня сильнее и помогали обратить внимание на мои слабые стороны и делали меня еще сильнее.

18.  Имея два бизнеса, находясь при этом в состоянии ожидания второго ребенка, я получаю настоящий кайф, когда любой вопрос можно решить всего одним телефонным звонком. Добиться этого , оказалось, очень просто. Когда ты открыт для общения и обмена опытом, когда ты делаешь то дело, от которого тебя прет и днем и ночью, когда ты готов помогать людям становиться интереснее, умнее и успешнее, люди сами находят тебя, приходят просить совета, предлагают помощь и просто оказываются рядом в нужную минуту. Мы можем все. Абсолютно все                      

19.  Не важно, сколько ты хранишь в заначке, не важно, сколько денег у тебя в кармане, и совершенно не важно, какая у тебя зарплата. Важно только одно – какой у тебя пассивный доход. Потому что, если вдруг тебе завтра оторвет ноги и руки, ты потеряешь работу и ежемесячную зарплату, то на скопленные деньги ты сможешь прожить ну год, ну два, а вот на пассивный доход, который растет каждый день без твоего участия ты можешь прожить всю жизнь. Даже без рук и без ног.

20.  Моего начальника уволили за 1,5 недели одним решением ГД. Причина увольнения в том, что информация которая была предоставлена ГД, то ли была искажена, то ли составлена некорректно другим человеком и транслирована от имени моего начальника. Без разбирательства его уволили - человека который проработал 12 из 15 лет существовании Компании. Самое поучительное  в этой истории то, что при нахождении на совещании у ГД (на котором присутствовала все иерархия руководителей по направлению в котором я работаю) никто не выступил с защитным словом… Все молчали…
Итог: Все бояться за свою ж…у и никто не хочет отстаивать своих подчиненных"

Прежде, чем подвести итоги, хочу рассказать, как я определял победителя. У меня было всего три критерия отбора:
1.     Амбициозность целей
2.     Инсайты прошедшего периода
3.     Перевод на новый качественный уровень
По каждому из этих параметров я выставлял оценки по 5 бальной шкале
Прекрасно понимаю, что я субъективен, но старался учитывать все детали. Допустим то, что для уже матерого менеджера цель не его масштаба одновременно может являться для молодого менеджера сверхзадачей. И в первом случае, участник может набрать 3 балла, а во втором 5. За одну и ту же заявленную цель.
Итак, по 14 баллов из 15 возможных получили:
Наталья Прутчикова
Пристинская Эмилия
Евгения Суфиянова
И я отправляю им свою новую книгу «45 татуировок продавана» с дарственной надписью, а абсолютным победителем, который набрал 15 баллов из 15 становится
Дмитрий Бобров из Иркутска! Дмитрий получает книгу и стальные нервы руководителя ручной работы. Он изменил свою жизнь, испытав множество инсайтов и хочет изменить наш мир в лучшую сторону. Все это уложилось в короткое и ёмкое сочинение.
Он является основателем Стоматологической клиники доктора Дмитрия Боброва (профили в Instagram @principbobrova и @bobrofdmitriy) и, с его разрешения, публикую его историю 2016 года:
 «Мммммм опыт 2016. В этом году я стал ближе к центру. К центру целостности своей личности. Я как катушка пропускал через себя знания и опыт накопленный за 10 лет работы врачом стоматологом. Но, что-то мне мешало выйти из пещеры работы по найму. Хотя уже 5 лет как Главный и врач и 2 года директор клиник.
    Пинком, стала книга "45 татуировок менеджера", прочитанная мной в горах лежа в палатке и спальнике.  Друг переслал мне на почту файл pdf.  И понеслось, татуировки одна за одной покоряли меня, своей жизненностью и легкостью восприятия. По приезду в город я отправил письмо и получил от автоответчика список книг рекомендуемый Максимом.  Я забыл, что такое сон. Я просто зачитывался. Но и не только читал и начал применять. На работе мое окружение окончательно стало считать меня зомби) Ведь я устраивал  кружки по чтению.  То был май месяц. Случайно ли я оказался на тренинге "Команда N1" в июне?  Далее был визит в Москву на тренинг "начальник отдела продаж" и там продавали книги МИФ. Тысяч на 20 тогда я купил) Во мне были знания MBA, но это совсем другая планета.  Zappos Тони Шея, прочитанный в самолете  добил меня окончательно. Мечты, фантазии, желания, цели все полилось рекой.
      В общем, с работы меня выгнали я мозговой террор сотрудников. Но благодаря книгам это было лучшее время, я мог читать по 12 часов в день. В итоге не только читать, но и применять знания.  В декабре я открыл свою клинику. Я стал сильнее потому что нашел тишину. Я мог думать часами. Пришло осознание, что давно не звонил маме, бабушке. Не проводил должного времени с сыном.  В следующем году я сделаю  свою маму самой счастливой на Свете. И это даст мне огромные силы и энергию в достижении моих сверх задач. Я стану стоматологом номер 1 в России и сделаю самую крупную сеть. В следующем году я изучу еще больше людей. Научусь у них благодарности и искренности. Я куплю себе свой интеллект клуб и кучу гаджетов для интервью с ребятами которые занимаются стартапами. Ну и в Америку слетаю)»

Желаю Вам результатов, друзья! Всем и каждому в отдельности.
Спасибо, за то, что меняете этот мир в лучшую сторону!

Каждый день в любом городе бывшего постсоветского пространства мне жалуются на власть. Нет, не на государственную власть, а на корпоративную. Сотрудники жалуются на своих начальников, их начальники жалуются на топ-менеджеров, топ-менеджеры на собственников, а предприниматели на наемных руководителей. И, честно говоря, происходит это небезосновательно. Иногда мне описывают такие ситуации внутри компаний, от которых хочется плакать. Так и родилась идея написать именно эту статью. Ошибок в любой профессии бывает много, и боятся их совершать не нужно, но критических ошибок всё же лучше избегать, потому что критические ошибки влияют на судьбы людей, результаты нашей компании и собственную карьеру. Критические ошибки менеджеров я называю смертными грехами руководителя.



ГРЕХ №7. Функция «Переслать»

Есть такие менеджеры, которые не приносят никакой добавленной стоимости организации. Допустим, не принимают никаких решений и для того, чтобы не брать на себя ответственность по каждому решению, бегут к своему начальнику со словами: «Вот у меня в отделе такая ситуация. Посоветуйте, что мне делать».

Его, как правило, выслушивают, говорят, что делать, и он радостно бежит исполнять решение вышестоящего руководителя, иногда прикрываясь его добрым именем. Причем внутренней ответственности за такое решение у него не возникает, ведь принял его не он, а его командир.

Или, наоборот, приходит менеджер с совещания, естественно, он обладает какой-нибудь новой информацией и с напыщенностью международного посла «доводит ее до своих сотрудников»: «С Нового года мы изменим то-то, стратегия компании такая-то, наша общая задача на весь офис такая-то».

Вот так и бегает он целыми днями и передает информацию снизу наверх и сверху вниз. А сам, как управленческое звено, ни решений не принимает, ни добавленную стоимость компании не приносит. Эдакий буфер. Прослойка между настоящими управленцами и сотрудниками.

Как Вы понимаете, таких руководителей легче убрать, потому что они явно выступают лишним звеном в организации. А лишние звенья всегда только снижают эффективность работы в любой компании.

ГРЕХ №6. Лезть в полномочия своих сотрудников

Я могу понять ситуацию, когда руководитель подстраховывает своих сотрудников, допустим, во время болезни или отпуска, или помогает им в тяжелой ситуации. Но когда руководитель как коршун нависает над задачами подчиненных, все время исправляет, придирается, бесконечно докапывается до мелочей и «подрезает» своих людей, то это явно не укрепляет связь между менеджерами и сотрудниками. Наоборот, люди начинают злиться, обижаться и перестают думать об успехах компании.

Я считаю, что если уж доверил сотруднику определенный участок работы и создал условия для выполнения задачи, то лучше дай человеку при выполнении этой задачи ошибиться и потом разбери эту ошибку, чем выполняй эту работу за него с чувством абсолютного превосходства над ним. В этом и состоит суть делегирования. Четко объясните задачу и отпустите человека, дайте ему понять, что в рамках своих полномочий он может творить и даже придумывать, и ему не нужно согласовывать каждый маленький шажок.

Однажды, когда мой сын только начинал ползать, он, как и все остальные дети, только привыкая к тому, что такое пространство, расстояние и размер, иногда ударялся головой о стены, не успевая вовремя остановиться. Моя супруга каждый раз охала и даже выискала в интернете специальный шлем для младенцев, который бы смягчал удары головой, но я категорично выступил против этого. Пусть ударяется, это не критично. У маленьких детей не такая большая скорость и не такой твердый череп, чтобы нанести себе травму. Зато быстрее научится.

Так же и с сотрудниками, которым мы что-то доверили. Пусть совершают некритичные ошибки. И, если руководитель постоянно страхует, боится, что его сотрудник ошибется, подкладывает вдоль стенок специальные мягкие подушки, то у меня к такому менеджеру вопрос. Действительно ли он считает, что такие его действия сделают его подопечных сильнее?

ГРЕХ №5. Принимать решения, выслушав только одну сторону

Признаюсь, я сам не раз допускал такую ошибку, даже будучи топ-менеджером, и постоянно корил себя за это.

Например, сижу я на рабочем месте, разговариваю с сотрудником, тут в кабинет врывается разгоряченный, с красным лицом менеджер среднего звена, размахивает какими-то бумажками и орет во все горло: «Да заколебали уже эти администраторы! Жизни не дают! Работать моим продавцам мешают, да еще и хамят!»

Спрашиваю: «Что случилось?»

В ответ слышу сбивчивый рассказ, как сотрудник этого менеджера совершил подвиг, из последних сил сделал сегодня продажу, с дальнего конца города прибежал в офис, оформил миллион документов и побежал администраторам эти документы сдавать, чтобы закончить свою работу, а администраторы сквозь зубы сказали ему, что принимать ничего не будут, потому что у них очередь из таких, как он, и он должен подождать своего часа, а ему надо срочно, потому что ждет Клиент, ну и так далее. И это катастрофа вселенского масштаба!

Я отвечаю: «Скажи им, чтобы документы приняли!» И менеджер среднего звена, вытирая пот со лба, гордой походкой идет к администраторам, а я продолжаю свою беседу с сотрудником.

Но не проходит и пяти минут, как в двери появляется администратор и говорит: «Максим Валерьевич, правильно я поняла, что должна нарушить Ваше собственное распоряжение?» Ну и дальше рассказ уже можно не продолжать.

Оказывается, что документы были оформлены неправильно, в CRM-системе у сотрудника не было отражено ничего, что должно быть отражено, администраторы действительно были заняты очень крупной сделкой, которой я сам и поручил им заниматься, а этот Клиент платит примерно в 50 раз меньше, чтобы ставить его в первый приоритет.

Чтобы хоть как-то оправдать себя, я хмурю брови и говорю: «Ну хорошо, а что Вы там хамите-то продавцам?» На что слышу красочную историю про то, как сотрудник, открыв дверь с ноги, швырнул документы на стол со словами: «Ну-ка, девчонки, сделайте мне то, что должны. И быстрее давайте!» И это могут засвидетельствовать четыре человека.

Мой знакомый юрист рассказывал мне как-то принцип беспристрастного и справедливого судебного разбирательства, который заключается в том, что и обвиняемый, и потерпевший должны быть наделены равными возможностями для защиты своих прав и законных интересов перед судом. На латыни он звучит "audi alteram partem", что в переводе означает "выслушай и другую сторону".

Так вот, принятие решения менеджером – это во-многом судейская функция. Прежде, чем принять решение, нужно выслушать все стороны.

ГРЕХ №4. Самоизоляция и отдаление от подчиненных

«Есть управленческая элита, а есть челядь. Не царское это дело - ходить по тем же улицам, что и наши верноподанные». Мне жаль руководителей, которые так думают.

Они прячутся в своих кабинетах, опускают глаза, чтобы не смотреть в глаза своим подчиненным, постоянно организовывают важные совещания, где обсуждают важные вопросы, и не считают нужным спускаться со своих высоких небес на землю. Не по-барски это.

Только сегодня разговаривал с одним IT-специалистом в одном Уральском городе, и он мне сказал… что мечтает познакомиться со своим руководителем!

На мой взгляд, наши люди готовы совершать подвиги только в том случае, если знают и чувствуют своего командира. И, даже когда уже нет сил, могут рвануть и вытащить показатели своего подразделения ради моего боевого старшего товарища, который хоть иногда, но подходит, хлопает по плечу, хвалит за результаты, хмурится, когда их нет, смотрит в глаза с верой в него. Вот только в этом случае человеку будет не все равно. Только в этом случае он готов будет кричать «Ура!» и самоотверженно защищать интересы своей организации, делая ее лучше с каждым днем.

Знаете, как мы, будучи курсантами военного училища, уважали одного из самых главных людей на территории части, который мог спокойно сесть с нами в столовой за стол во время приема пищи и поесть суп из общей кастрюли! Ел с нами такой же ложкой из такой же тарелки, как и мы. Конечно, делал это он не каждый день, а раз в месяц, но ради такого начальника хочется делать больше, чем ради напыщенных и важных штабных генералов.

А тот IT-специалист, которого лично не знает начальник, никогда не будет привязан к бренду компании, ее культуре и ценностям, а значит, он не будет ради такой компании прикладывать сверхусилия для того, чтобы вывести ее в лидеры рынка, например. И он всегда будет находиться в поисках новой, более высокооплачиваемой работы, и как только найдет такую, так сразу и уйдет. Даже глазом не моргнет. Ведь он даже своего руководителя не знает.

Я уверен, что изолируются от людей только плохие руководители. Они скрывают свои чувства, эмоции, отношения и мысли от тех людей, которые ежедневно работают на благо компании, тем самым создавая тот самый вакуум, который заполняется расхлябанностью, ленью, сплетнями и внутренними политическими интригами.

ГРЕХ №3. Обвинять во всем внешние обстоятельства

Настоящий лидер умеет принимать удар на себя. И никогда не обвиняет в отсутствии результатов внешнюю среду:

- Я не выполнил план, потому что у меня не хватает двух людей, которые мне положены по штатному расписанию, это все HR-ы плохо работают.

- Я не могу продать, потому что у конкурентов дешевле, а у нас негибкая ценовая политика. Пусть совет директоров примет решение и разрешит нам продавать со скидками.

- Я не могу сделать карьеру, потому что для этого надо заигрывать с начальством, а я этого позволить себе не могу. Вон, Катю повысили из-за того, что она глазки строит топ-менеджеру.

Я прекрасно понимаю, что человеку, который придумал себе оправдание, очень удобно жить, так как обложившись такими железобетонными алиби ничего не надо делать. А что я могу сделать? Это же HR-ы, совет директоров тормозит и наш топ-менеджер замечает только лизоблюдов.

Только хороший руководитель думает всегда о результатах своих людей. И, если его люди не выполняют план, а он при этом ничего не делает, а только жалуется и ноет, показывая пальцем в разные стороны, значит он не собирается ничего менять, и всё в его подразделении будет только хуже.

«Вы – Король в своем Королевстве, и все, что происходит на Вашей земле – это Ваша персональная ответственность!» - так я говорил подчиняемым мне руководителям. Розетка сломалась, окно в офисе разбили, кончились чернила в принтере или кто-то в обморок упал на территории – это Ваша персональная ответственность.

Потому что если в острой ситуации я сниму трубку и сам начну искать недостающих мне двух людей, помогая тем самым своим HR-ам, если я создам систему конкурентных преимуществ по сравнению со своими конкурентами и обучу этим преимуществам сотрудников, если я пойду к руководителю и спрошу: «Как мне надо работать и чего добиваться, чтобы сделать карьеру», - то этот подход является честным. Хотя бы честным перед самим собой.

Так что прежде, чем поныть, нужно задать себе самый главный вопрос: «А я? А я сам? Могу ли я сказать, что сделал все что мог?»

ГРЕХ №2. Кидалово

Вещи должны называться своими именами.

Кидалово – это кидалово.

Конечно, можно было бы описать этот грех, как «невыполнение ранее достигнутых договоренностей», но это не отражало бы всю суть.

К счастью, этим грешат немногие руководители, но встречаются отъявленные самоубийцы, которые просто кидают своих людей. Допустим, не выплачивают тринадцатую зарплату сотрудникам, которые деньги эти заработали и им обещали, что в случае выполнения задачи годовую премию им вручат.

Я знаю реальный случай, когда собственник компании поставил годовую задачу очень преданным ему менеджерам, но, когда сообразил, что задача будет выполнена, поменял по пути правила игры. И, может быть, его еще можно было бы понять и простить, но сделал он это в середине декабря, то есть после 11,5 месячного забега к поставленной цели. За 100 метров до финиша он передумал и всех кинул.

А теперь он удивляется, что у него слабые сотрудники (естественно, те сильные его сразу покинули) и слабые результаты. Я думаю, что такой грех руководителя оставляет на его репутации такое несмываемое пятно, что навряд ли он когда-либо вернется к своим прежним показателям.

Я не знаю, о чем думают менеджеры, которые ради своей личной корысти и сиюминутной выгоды готовы не выполнять данные ими обещания, но я точно знаю, что происходит в ста случаях их ста. Люди, которых кинули, такую компанию покидают. А на мой взгляд люди – это главный ресурс любой организации. А если компания лишается людей, она лишается жизни.

ГРЕХ №1. Подрывать авторитет действующей власти

Есть такие руководители, которые приходят с совещаний от своих больших боссов и, закатывая глаза при своих подчиненных, говорят что-то типа: «Ну там и дураки сидят наверху. Понапридумывали всякой ерунды, а нам с вами расхлебывать, ребята».

Хуже ситуации придумать невозможно.

Непонятная борьба за сферы влияния, корпоративная возня вокруг принятых решений, политические интриги никогда не делали по-настоящему сильным ни одного руководителя.

У каждого менеджера есть мотивы, и лучше в них как следует разобраться, чем потом в кулуарах перетирать кости вышестоящим руководителям.

Самое страшное во всем этом – это то, что сотрудники, которые видят, что между их менеджером и первыми лицами компании есть недопонимание, не будут себя отдавать своей работе на 100%.

А зачем себя тратить, если один руководитель говорит тянуть телегу на юг, его начальник приказывает идти на восток, а все остальные боссы тащат ее на север? Нужно потерпеть и дождаться, пока они там между собой договорятся, и только потом самому поучаствовать в толкании нашей общей телеги к светлому будущему.

Управленческая энергия одна, другой нет. И либо мы ее тратим на противостояние действующей власти, ничего при этом не созидая, либо, взявшись за руки со своими вышестоящими руководителями, строим компанию нового уровня.

Чего Вам и желаю!



КАК НАКАЗЫВАТЬ ЛЮДЕЙ

Во время мастер-классов участники мне задают около пятидесяти вопросов в день и, на удивление, одна из самых актуальных тем, которую мы периодически с участниками поднимаем – это не как заработать дополнительные деньги, выйти на новые рынки, настроить систему отчетности или вдохновить свою команду. Один из самых актуальных вопросов, который мне задают менеджеры: «Как наказывать людей».

В этом выпуске рассылки я постараюсь описать подробно свое отношение к взысканиям наших прекрасных сотрудников.

Честно признаюсь, будь моя воля, я бы людей не наказывал. Ставить человека в неудобное положение, воздействовать на него не самыми гуманными способами, подрывать его самолюбие и ранить эго – не самый приятный вариант воздействия на подчиненного. Но, к сожалению, это неизбежно. Менеджер должен уметь наказывать своих сотрудников, иначе у него будет слабая система управления, а значит – слабые результаты.

Один мой знакомый, наш бывший соотечественник, который сейчас является гражданином Финляндии, рассказывал мне, как он приехал в Хельсинки и первые несколько лет привыкал к новой жизни, где работает система наказаний для любого человека, пытающегося нарушить те или иные законы.

Одна из его историй связана с получением финского гражданства. Когда после многолетней бюрократической канители наш бывший соотечественник направлялся в тамошний «паспортный стол» за новым документом, по старой привычке он решил отблагодарить «паспортистку» и купил ей коробку конфет. И вот в тот самый момент, когда одной рукой он брал свой новый документ, вторую руку с коробкой конфет он протягивал этой прекрасной женщине. Она же на конфеты не обратила никакого внимания, очень ловко сделала вид, что ничего не произошло, села на свое рабочее место и начала набирать какой-то текст на клавиатуре. «Это Вам», - сказал наш бывший улыбающийся соотечественник и положил коробку конфет прямо ей на стол.

- Что Вы делаете, сэр?! – закричала финская женщина, - немедленно уберите это!!!

Представьте себе, насколько опешил наш человек, когда понял, что коробке его конфет здесь совсем не рады. Растерявшись, он забрал конфеты, сунул их под мышку, и только тогда его новая знакомая начала объяснять ему сквозь зубы: «Сэр, никогда и никому ничего не дарите в Финляндии, таким образом Вы нас просто подставляете, и нас могут уволить. Мы просто выполняем свою работу, сэр. Это наши обязанности. Нам не нужны за это благодарности».

Что это значит?

А это значит только то, что если госслужащий или чиновник знает, что коррумпированность на его рабочем месте неизбежно будет караться, то у него будет большой стимул не преступать закон и не злоупотреблять служебным положением. Предсказуемость наказания рождает предсказуемость уважения законов, и, в этом плане, коммерческие отношения в любой организации ничем не должны отличаться от отношений государственных. Система управления обязательно должна реагировать на нарушения наших внутренних законов, регламентов, правил, прописанных и утвержденных процедур. В этом и заключается сила и системность менеджмента.

А когда мы слышим очередную новость о том, что в центре нашей столицы разбился  Ferrari на скорости 200 км/час, водитель которого имел 170 неоплаченных штрафов за превышение скорости, то мне кажется это немного странным, так как начинаешь понимать, что система менеджмента является неэффективной, раз ни адекватность

величины штрафов за нарушения, ни обязательность их оплаты, ни наличие предельного количества штрафа в пределах здравого смысла, после которого наступает иное наказание, в данный момент не работают. А если бы работали, то могли бы спасти водителю Ferrari жизнь.

Так же и в любой организации, четко настроенная система наказаний спасает жизни, судьбы и деньги компании, но обо всем по порядку.

Конечно же, любая система наказаний должна быть прозрачна, и людям должно быть заранее известно и понятно, за что и как они могут быть наказаны. Как детские психологи рекомендуют объяснять ребёнку свои требования до того, как их наказать за плохое поведение, так же и в менеджменте, нужно работать с сотрудниками и предупреждать их, что делать нельзя, и какие наступят последствия в случае нарушения правил. Предсказуемое наказание за проступки, это и есть сильный менеджмент. К сожалению, очень часто для сотрудников наказание является сюрпризом. А иногда и настолько болезненным сюрпризом, что люди даже принимают решение об увольнении.

ЦЕЛЬ НАКАЗАНИЯ:

На мой взгляд, нельзя наказывать людей ради того, чтобы их наказывать.

У нормальных руководителей, в здоровом коллективе, где все стремятся созидать и расти, где люди уважают друг друга, наказание является скорее исключением из правил, и воспринимается как желание руководителя сделать своего подчиненного лучше.

Я знаю менеджеров, которые из-за своей некомпетентности или из-за своих внутренних комплексов просто докапываются до людей, как прапорщик из анекдота: «Почему без шапки!?» думая, что бить своих бойцов нужно для профилактики, чтобы не расслаблялись, но я выступаю против такого подхода. На мой взгляд, наказание должно выступать скорее мотиватором, как проявление заботы о человеке и о коллективе, в котором он работает, а не просто «тыкание» в лицо теми ошибками, которые совершает человек.

То есть, в идеале, с помощью наказания нужно откорректировать поведение сотрудника для того, чтобы он стал более эффективным и результативным. А если уже поздно и проступок очень серьезный, то можно использовать данный кейс для того, чтобы осуществить общую корректировку поведения всех остальных своих людей.

И, конечно же, во главу угла я все равно ставлю результат. Все, что мы делаем в компании, мы делаем ради результатов, в том числе устраиваем головомойку своим сотрудникам тоже ради результата.

ДО ТОГО, КАК НАКАЗЫВАТЬ:

Не отходите от своих слов и обещаний. Решили наказывать людей, объявили об этом   – значит делаем, иначе наши слова будут превращаться в профанацию. Самое главное в этом вопросе – отсутствие двойных стандартов.

Все наслышаны про антидопинговые скандалы WADA и выборочность при принятии решений, кого нужно отстранять от Олимпиады, а кого, при таких же обстоятельствах, можно и допустить. Насколько в Ваших глазах подорвалось доверие к тому, что связано с Международным олимпийским комитетом? Думаю, хоть немного доверие понизилось. Но Олимпиада проводится раз в 4 года, и смотрим мы ее по телевизору, а система управления в компании, допускающая обилие подобных двойных стандартов, существует здесь и сейчас, и, конечно же, такую систему уважать не будут.

То есть, если мы своим управленческим решением караем сотрудника за просроченные контакты с Клиентами, что является нарушением общих требований, то мы должны за это же нарушение карать и всех остальных, иначе мы сами будем плодить корпоративные интриги у себя в компании.

Если же все-таки какого-то человека хочется простить за нарушение общих требований, то лучше это делать не втихаря, а легализовать это прощение. Допустим, Вы готовы пойти навстречу сотрудникам в обмен на результаты и готовы прощать ему, если он ходит в зеленой рубашке вместо белой. В таком случае, нужно ввести правило, которое будет общим для всех, собрать своих людей и объявить его.

«Дорогие друзья, с сегодняшнего дня я разрешаю носить любую сорочку, кроме белой, всем, у кого результаты будут такими же, как и у Петра Кондратьева. Это правило распространяется на всех сотрудников».

У меня, допустим, было легализовано опоздание на работу на 15 минут людям, которые проживали в г. Воскресенск Московской области и ездили на работу в Москву на электричках. В то время было настолько неудачное движение электричек, что людям нужно было приезжать на работу либо на 2 часа раньше, либо на 15 минут позже. В таких вопросах я руководствуюсь здравым смыслом и объявляю всем своим сотрудникам, что всем, кто живет в Воскресенске, можно выбирать рабочий график со смещением на 20 минут. Хотите такой же график – переезжайте в Воскресенск, и Вам тоже можно будет выбирать.     

Итак, правила оговорены, исключения обозначены и легализованы, и тут Вы фиксируете нарушение правил кем-то из сотрудников.

Крайне рекомендую не рубить сплеча. Прежде чем наказать человека, желательно поразбираться с ситуацией и выяснить обстоятельства, при которых это произошло.

Однажды одна моя сотрудница, которая исчерпала лимит на опоздания, должна была получить от меня выговор и, вызвав ее на разговор, чтобы, собственно, выговор ей объявить, выяснилось, что это ее опоздание было связано с тем, что по ее направлению сломались электрички. Из-за ночного снегопада они шли с опозданием в 30 минут. Всем нам очевидно, что в случае обвинения человек будет обязательно защищаться, и я в эту красивую историю про опоздание поездов не поверил, а интернет этой информации не подтвердил, поэтому я попросил предоставить мне что-нибудь подтверждающее эту информацию, кроме ее слов. На следующее утро она притащила справку от начальника станции, в которой он подтверждал опоздание электричек в этот день. Так как в отличие от автомобильных пробок, опоздание поездов учесть невозможно, я ее простил, ибо это был самый настоящий форс-мажор.

При разборе мне важно понять, был ли умысел у сотрудника, когда он совершал недопустимые для нас вещи, понять его мотивы, а также просчитать вредные последствия этого проступка для нашей компании и подразделения, в котором сотрудник работает.

Кстати, это одна из причин, из-за которой наказывать сотрудника нужно один на один. Если наказать его публично, а потом откроются обстоятельства, при которых выяснится, что сотрудник не виновен, руководитель будет выглядеть на самым лучшим образом.   

                                                             

ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО НАКАЗАНИЯ:

Почти всем руководителям известна формула: «учить – лечить – мочить», и отдельно отмечу, что «мочить» в этой формуле находится на последнем месте. То есть прежде, чем мы окажем на своего сотрудника силовое негативное воздействие в виде какого-либо наказания, нужно быть честным перед самим собой.

То есть, я, например, не буду наказывать человека, если он совершил какие-то действия по своему незнанию. На мой взгляд, наказывать нужно только за те действия, которые подчиненный совершил намеренно и специально, с умыслом пытаясь обойти установленные правила, про которые он неоднократно слышал.

Меня спрашивают: «А где граница «учить»? Как понять, что человек научен? Где граница «лечить»? После чего я могу быть честным сам перед собой и приступить к следующей стадии?».

На мой взгляд, стадия «учить» – это тот самый этап, на котором руководитель должен объяснить человеку, в чем он был не прав, как принято решать подобные вопросы, и почему их необходимо решать именно таким способом. Допустим, человек опоздал впервые на работу. Если ему не были озвучены правила своевременного прихода на работу, то нужно с ним сесть тет-а-тет и проговорить, что «в нашей компании одна из главных ценностей – это дисциплина, мы считаем, что развитие любой организации невозможно в случае, если наша команда будет расхлябанной и несобранной, а одним из признаков расхлябанности является опоздание, поэтому мы вынуждены смотреть за тем, во сколько люди приходят на работу и неприемлем подобные проступки от сотрудников. Прошу Вас учитывать все возможные обстоятельства по утрам (собирание ребенка в детский сад, пробки на дороге и так далее) и больше не опаздывать, иначе мы будем реагировать на это еще более болезненно». Объяснили и точка. Точнее, это запятая. Потому что логичное завершение данного этапа – это убедиться в том, что сотрудник нас правильно понял. А для этого нужно попросить подчиненного повторить, как он понял нас. Вежливо и деликатно попросить, чтобы быть уверенным, что сотрудник понимает наши мотивы»

И вот на следующий день сотрудник опять опаздывает как ни в чем не бывало. Конечно, можно еще раз его обучать, объяснять ему наши мотивы и спрашивать, как он нас понял, но мне кажется такое поведение руководителя немного неадекватным. На мой взгляд, нужно переходить на следующую стадию, стадию «лечить», то есть воспитывать человека: «Мы вчера с тобой разговаривали о важности дисциплины. Более того, в конце разговора ты сам мне объяснил мотивы, почему дисциплина является одной из наших ценностей. Но, так как ты повторно опоздал на работу, я вынужден снова с тобой разговаривать, о чем я вчера тебя предупреждал. Давай с тобой договоримся о том, что свою квоту опозданий на ближайшее время ты уже исчерпал, и это будет последним китайским предупреждением». А для того, чтобы логично завершить данный этап, нужно попросить сотрудника, чтобы он пообещал нам, что такое больше не повториться.

Для меня важно, чтобы сотрудник не извинялся за повторный проступок, а именно обещал, что такого больше не повторится. Потому что извинения направлены всегда в прошлое, которое не изменить, а обещания в будущее, на которое можно воздействовать здесь и сейчас. Если человек извинился – это хорошо, но я не требую от него извинений.

Вот именно в этот момент времени, когда сотрудник нам пообещал, что такого больше не повториться, именно в этот момент времени заканчивается стадия «лечить», и менеджер полностью честен перед собой и своим сотрудником, и именно с этого момента он имеет полное право начать наказывать человека за тот же самый проступок, который совершается повторно.

Бесконечно прощать сотрудников – это выбор неэффективных управленцев. Есть менеджеры, которые годами (!!!) прощают опоздания, незавершенные в срок работы или невыполнение планов - все это ослабляет систему управления, а значит влияет на бизнес и конечные результаты. Точнее, на их отсутствие.

А нам с Вами нужны результаты, самые лучшие результаты, поэтому нам, как управленцам, нужно переходить к следующей стадии – стадии «лечить».

КАК НАКАЗЫВАТЬ?

1. Лично.

Я не верю в то, что наказание без участия менеджера является эффективным. Именно поэтому выступаю против создания системы штрафов на предприятии. Уже неоднократно я сталкиваюсь с тем, что наличие такой системы в большей степени способствует развитию изворотливости сотрудников (как сделать так, чтобы никто не заметил и не отругал?), чем увеличению результатов. Один из моих знакомых однажды хорошо охарактеризовал такую систему, которая автоматически штрафовала сотрудников компании за разные проступки: «Как животные в загоне. Шаг – вправо, шаг влево – тебя электрическим током лупит.  С нами даже не разговаривают! Потом, когда ведомость зарплатную подписываешь, оттуда и узнаешь за что и когда тебя штрафовали!».

Что самое интересное, сотрудники этой компании вместо того, чтобы производить результаты, огромную часть своих усилий тратят на то, чтобы придумать способ обхода этих правил. Да к тому же еще и обижаются на свою компанию.

На мой взгляд, лучше увольнять сотрудников, чем штрафовать.

Отдельно отмечу, что наказывать сотрудника могут только его непосредственный руководитель и руководители руководителя. Никакого дисциплинарного воздействия, кроме стадии «учить»-«лечить», менеджеры соседних подразделений не имеют права делать. Принцип единоначалия эффективен и проверен веками, поэтому максимум, на который может рассчитывать управленец соседнего подразделения для того, чтобы дотянуться до сотрудника не из-под его подчинения, это ходатайствовать о наказании такого сотрудника перед его менеджерами, равными по статусу ему самому.

Допустим, сотрудник соседнего отдела нелицеприятно высказывался и оскорблял моих людей. Даже несмотря на то, что я выше его по иерархии, я могу только поговорить с ним, объяснить, что его поведение не соответствует тем нравственным ценностям, которые существуют в моей компании и всё – наказать я его не могу. Но я могу попросить о наказании его вышестоящего менеджера, равного мне по рангу.

2. Поменьше эмоций.

Проявление эмоций = проявление слабости.

Руководитель не должен кричать на людей и устраивать истерики, потому что, как минимум, он потеряет авторитет, а как максимум, потеряет своего сотрудника.

У нас в стране живут и так очень ранимые люди, поэтому если на нашего человека выплескивать негативные эмоции, то он будет просто обижаться. А одновременно с этим обиженный сотрудник затаится, будет день ото дня наращивать в себе внутренний протест, а потом еще придумает, как своему руководителю отомстить. В общем, он будет делать всё кроме того, чтобы работать лучше. Так что даже если у менеджера дома проблемы, он устал, или у него плохое настроение – то лучше в таком состоянии людей не трогать.

Максимально возможное проявление эмоций в момент наказания – это немного повышенный тон и строгая интонация. И то, они будут эффективны, если в повседневной

жизни мы обращаемся к своим людям спокойно и доброжелательно.

Кстати, именно поэтому я предлагаю менеджерам подождать, пока уляжутся эмоции после выявления серьезного нарушения (мелкие вопросы не в счет). Иногда имеет смысл погасить свою ярость и выждать некоторое время, прежде чем выбрать подходящее наказание и осуществить его.

И еще про эмоции. Эффективность наказания значительно снижается, если сотрудник начнет сомневаться в том, что существует прямая связь между его проступком и последующим наказанием. Например, если он решит для себя, что он был наказан из-за плохого настроения менеджера, то он будет сосредотачивать свой фокус внимания не на исправлении допущенной оплошности, а на избегании своего руководителя, когда ему будет казаться, что тот не в духе.

3. Объяснять.

Я считаю нужным, прежде чем объявить приговор сотруднику, объяснять, почему мы вынуждены его наказывать, в чем конкретно он не прав, почему мы считаем важным соблюдение тех правил, которые он нарушил, и как нужно действовать в следующий раз. Более того, я наказываю людей с сожалением, а не бегая по офису, ехидно потирая руки и выкрикивая: «Возмездие пришло! Кара его настигла!!!». Наказание – это всегда неприятно, поэтому злорадствовать в этот момент над своими людьми не надо.

4. Показать сотруднику, как это выглядит с нашей стороны.

Хорошо бы передавать ответственность за проступки самому человеку, который их совершает, чтобы человек понимал, что мы не занимаемся самодурством, а защищаем интересы нашей выстроенной системы и принятые нами ценности.

Поэтому фразы типа: «Еще раз попадешься на этом, и я тебя уволю» лучше заменять словами: «В случае повторения подобной ситуации, для меня это будет обозначать, что ты принял решение со мной не работать». Таким образом сотрудник будет разделять ответственность за свое увольнение, например, вместе с нами.

5. Наказание должно быть неприятным.

Наложение взыскания должно быть неприятной процедурой. В какой-то степени мы прессуем своего сотрудника и разговор этот, хоть и должен носить созидательный мотив, по форме должен быть жестким.

Один мой знакомый менеджер для того, чтобы наказать сотрудника, водил его вечером в кабак и под бутылочку крепкого спиртного объявлял ему выговор и тут же пытался сгладить последствия наказания. В итоге, в его коллективе люди даже на эту тему начали шутить, что, мол, если хочешь выпить с начальником – то накосячь.

А в одном отделе продаж опаздывающим сотрудникам одевали строительную каску, на которой было написано «Я опоздун». И люди улыбались, делали селфи и, скорее, веселились при опозданиях, чем нравственно страдали. Наказание должно быть наприятным.

6. Каждое следующее наказание должно быть более строгим, чем предыдущее.

Это правило относится к нарушениям одного характера. То есть, если, например, человек курит возле офиса в месте, непредназначенном для этого, то сначала объясняем (учить), потом воспитываем (лечить), потом делаем замечание (мочить), а при каждом следующем разе наказание должно усиливаться. Разнообразие наказаний может быть достаточно большим и зависит, как правило, от «тяжести» проступка.

ВИДЫ НАКАЗАНИЙ:

Хочу отдельно подчеркнуть, что количество наказаний должно иметь предел, который регулируется здравым смыслом. Безусловно, можно придумывать сотню разнообразных способов порицания человека, но где-то должен быть финиш. Нельзя допускать 20 опозданий сотрудника за месяц, можно ограничиться и пятью, чтобы для человека наступили тяжелые последствия.

Кстати, очень важный вопрос, это вопрос тяжести проступков, которые совершает сотрудник. Существует принцип соразмерности наказания, который заключается в том, что строгость наказания должна определяться серьезностью проступка.

На мой взгляд, есть такие нарушения, которые не требуют прохождения стадии «учить-лечить». Особо тяжкие случаи, когда нужно карать сразу и жестко – это предательство и воровство. Если выяснилось и подтвердилось, что человек продавал конкурентам коммерческие данные или с помощью хитросплетенных финансовых схем отмывал деньги в компании, то человека нужно увольнять. Воспитывать в данном случае бесполезно, ибо такой сотрудник просто не соответствует нашим базовым ценностям, а значит нам с ним не по пути.

Такое наказание носит общепредупредительный эффект, чтобы остальные люди четко понимали, что абсолютно недопустимо совершать в нашей компании.

Я в свой менеджерский арсенал вынес следующие виды наказаний:


  • Просьба написать объяснительную записку сотрудником;


  • Устное предупреждение о недопустимости повторного проступка;


  • Исключение из кадрового резерва, если он там состоял;


  • Нелицеприятный разговор с топ-менеджером;


  • Выговор в личное дело сотрудника;


  • Предупреждение о неполном служебном соответствии;


  • Понижение в должности, если сотрудник был менеджером;


  • Увольнение.


То есть, если взять все те же пресловутые опоздания, то можно представить себе, что в течении месяца сотрудник много раз опаздывает на работу. Так вот, при условии, что пройдены этапы «учить» и «лечить», сначала сотрудник напишет объяснительную записку, в следующий раз мы ему вынесем устное предупреждение, потом отведем его в кабинет к одному из директоров, чтобы он помог нам воздействовать на человека, затем он получит выговор в личное дело, что в течении целого года не позволит ему вырасти в должности, а потом мы с сотрудником расстанемся. Ибо где-то должна быть граница, которую я называю «здравый смысл».

Для менеджерского состава, когда мы договаривались о том, что нового мы вводим в нашу работу, я часто просил, чтобы в случае отклонения от наших договоренностей они придумывали себе наказание сами. В этом случае самое главное - это обозначение правил и договоренностей на берегу. Мои подчиненные менеджеры зачастую сами себе придумывали наказания жестче, чем придумывал бы я сам, облегчая мою работу и принимая ответственность за свое будущее на себя.

Но для линейного персонала так лучше не делать. Зачастую сотрудники сами себе придумывают очень легкие и приятные наказания, а такого быть не должно. Как и не должно быть следующих наказаний:

КАК НЕЛЬЗЯ НАКАЗЫВАТЬ.

1. Игнорирование подчиненного.

Совершенно дурацкая ситуация, когда я вижу, что два взрослых человека, один из которых подчиненный другого, не общаются друг с другом на работе. Хочется прямо взять их за руки и посадить за один стол друг с другом, чтобы они что-то решили и договорились. Демонстративный отказ руководителя от общения со своим персоналом точно не будет вести к достижению сверхрезультатов.

После одного из моих мастер-классов ко мне подошла женщина именно с такой проблемой: «Мой руководитель меня полностью игнорирует. На мои попытки поговорить с ней говорит, что все нормально, и все равно не общается». И я скажу, что эта женщина – один из самых демотивированных работников, которых я встречал за свою жизнь. Руководителя я лично не знаю, но если бы знал, то попробовал бы ей объяснить, что ей надо либо отказаться от власти, либо принять какое-нибудь решение по этому человеку.

Лучше уволить, чем игнорировать. Честное слово.

2. Покушаться на личное.

Лишать чего-то того, что не принадлежит работодателю, нельзя.

У некоторых подчиненных мне менеджеров были попытки заставлять людей работать в выходные, и это для них был инструмент наказания, но я всегда такие попытки пресекал.

Если нужно, чтобы человек вышел на работу в субботу, нужно с ним об этом договариваться, но заставлять человека это сделать, на мой взгляд, неправильно.

Однажды, когда я учился в военном училище, я заранее договорился со своим командиром роты, что в случае выполнения договоренностей меня отпустят на выходные на День рождения к маме. Я готовился к семейному празднику, семья готовилась к моему приезду, договоренности все были выполнены, и после обеда в субботу я пришел к одному из замов своего начальника и сообщил о договоренностях с ним, ожидая на 100%, что мне выпишут увольнительную записку. Не помню почему, но молодой офицер меня не отпустил. Он не посчитал нужным объяснить, почему он отменяет наши с его начальником договоренности, аргументирую свой отказ словами: «Я уже 3 года у мамы на Дне рождения не был». Как Вы понимаете, более личного, чем мама, в жизни человека быть не может. Надо ли говорить, что до конца службы я считал его главным мудаком в своей жизни и при возможности после того, как прошло уже 3 года, и я мог сделать то, что ему было очень нужно, и это была его личная просьба, я ему так же цинично отказал, как и он мне тогда.

3. Менять правила задним числом.

У меня есть знакомый топ-менеджер, которому отказались выплачивать годовой бонус по итогам года, поменяв правила задним числом. При этом ни одного разговора в течении года о том, что это возможно и о том, что правила могут быть пересмотрены, с ним никто не проводил. Человек работал в своей компании больше 10 лет и в январе узнал, что по итогам прошлого года он ничего не получит, потому что …а почему не важно. Важно то, что сила любых управленцев заключается в последовательности и прозрачности их действий. Я не представляю себе, как можно защищать интересы организации, когда вот таким образом работодатели «кидают» сотрудников. Собственно говоря, думаю, что не нужно быть Нострадамусом, чтобы понять, что тот топ-менеджер отказался защищать интересы своей компании после этого случая, и решил покинуть ее ряды.

4. Проиграл – проиграл.

Это одна из моих ошибок, когда я наказал однажды своего сотрудника за то, что он несвоевременно вносил в нашу CRM-систему данные о работе с Клиентами. Я объявил ему о том, что он не будет получать новые лиды в течении недели за его безалаберную работу с Клиентами.

И вот всю неделю мой сотрудник не получал тот ресурс, с которого он мог бы делать результаты, и я проиграл вместе с ним, тоже недополучив результаты в копилку своего подразделения.
Больше я так никогда не делал. Все-таки результаты нашей деятельности должны быть приоритетней, чем удовлетворение собственного менеджерского эго.

5. Наказывать публично.

Об этом уже было написано выше, но стоит подчеркнуть еще раз. Даже в тот момент времени, когда нужно было всему коллективу показать недопустимость тех или иных действий, я не использовал фамилию человека, заменяя её на «один из Вас». Если я принимаю решение о том, что сотрудник должен остаться работать в моей команде, то даю возможность сохранить ему лицо.

Фамилия могла фигурировать либо после увольнения, либо на менеджерских собраниях, когда в среде управленцев мы разбирали конкретный кейс и то, как должен был повести себя менеджер, чтобы подобный поступок не был допущен.

И еще раз подчеркну, что, на мой взгляд, лучше уволить сотрудника, чем публично издеваться над человеком и устраивать ему возмездие. А если решили не уволить, а просто наказать, то нельзя забывать про самое главное: цель наказания - оказать влияние на будущее поведение человека.

6. Один проступок = одно наказание.

На мой взгляд, нельзя за один и тот же проступок применять несколько наказаний – и штрафовать человека, и выговор ему объявлять, еще и всю команду заставлять отжиматься за его провинность. Кстати, коллективное наказание за индивидуальный просчет я тоже считаю неприемлемым.

В той же армии, когда мы были совсем молодыми салагами, наши доблестные «наставники-дембеля» нашли у одного из нас кусочек черного хлеба и заставили его перед строем съесть его. А мы в это время отжимались. Наш товарищ давился и запихивал в себя этот хлеб, а мы отжимались за его проступок. Но я так скажу, что после этого мы еще больше сплотились против своих дембелей, и товарища нашего никто обижать не стал.

При этом нужно отметить, что армия – это закрытая система, откуда некуда бежать, а если бы это был рынок труда, то с высокой долей вероятности нас бы никто в такой компании не удержал бы.

7. Объявлять взыскания менеджерам в присутствии их подчиненных.

Думаю, вполне очевидно, что подрывать репутацию управленцев перед глазами их сотрудников нельзя. Лучше не давать повод сотрудникам перетирать кости своему начальству, так как внимание всех наших людей должно быть направлено на достижение результатов, а не на распространение слухов и сплетен по компании.

ПОСЛЕ НАКАЗАНИЯ:

После того, как с сотрудником состоялся неприятный разговор, и взыскание от нас он получил, будет правильным попросить его об обратной связи. Меня, например, очень интересует вопрос – понял ли он, за что его наказали, понял ли он наши управленческие мотивы, знает ли он, что делать дальше, чтобы подобных разговоров у нас больше не было, и понимает ли сотрудник, что будет, если он снова совершит то же действие (или то же бездействие).

___

И самое главное.

Наши люди, как и дети, учатся хорошему и плохому, наблюдая за нами. Я на 100% убежден, что если руководитель сам является доблестным примером для подражания, то у такого менеджера количество «косяков» его подчиненных будет минимальным. Если же менеджер сам является антипримером и плодит на своем примере двойные стандарты, то рассчитывать на то, что у него будет идеальный порядок, не приходится. Более того, наказания с его стороны не будут восприниматься его подопечными как справедливые и заслуженные.

Недавно мне рассказывали, что в Финляндии министр местного МВД подал в отставку после того, как сотрудники его ведомства остановили его на дороге и оштрафовали на 60 евро за превышение скорости.

Министру было так стыдно перед нацией, что он решил отказаться от занимаемой должности.

Далеко не все руководители готовы быть примером для своих людей, но мне кажется, что каждому менеджеру нужно к этому стремится.

А вообще, лучше своих людей хвалить за их результаты, правильное поведение и отношение к работе.

Чего Вам и желаю!

- - - - - - - - - - - - - - -

СКОРО! 22 и 23 октября 2016:

Мастер-класс Максима Батырева для руководителей в Санкт-Петербурге.

Посмотреть программу мастер-класса       Скачать презентацию

В последнее время мне до глубины души обидно смотреть на то, что происходит в социальных сетях на личных страницах руководителей разных категорий и рангов.
Многие менеджеры до сих пор не поняли, что они даже в свободное от работы время являются представителями бренда компании, интересы которой они должны защищать, и то, что любая неоднозначная фотография, размещенная руководителем в Инстаграмме, может повлиять на репутацию всей компании.
Но обо всем по порядку…
Как только человек становится менеджером, он сразу же становится публичной фигурой.
Я уже писал в своей книге, что после того, как мы надеваем погоны руководителя, за нами начинает следить Большой Брат. Он все видит. Он видит наши проколы, проступки, осечки, ошибки, слабости, которые теперь выводятся на большой центральный монитор, перед которым сидят наши сотрудники и оценивают нас. Каждый наш публичный шаг, а особенно публичный прокол, теперь обсуждается на вечерних кухнях в семейном кругу наших сотрудников.
И самое главное, что нужно понимать, что чем выше у руководителя уровень управления, тем меньше у него личной свободы. В том числе свободы в социальных сетях, которые уже являются неотъемлемой частью нашей жизни. То, что демонстрирует менеджер в социальных сетях, накладывает безусловный отпечаток на его окружение. В этом и есть безусловная ответственность любого руководителя за развитие или деградацию своего коллектива.

Размещает бесконечные фото с пьянок? Ну что же. Коллективу почти официально разрешено приходить утром на работу с похмелья.

Открыто показывает свои странные хобби, не улучшающие имидж управленца? Значит любому сотруднику легализовано заниматься тем, что он хочет, и претензий к нему быть не должно.

Ругает публично власть, являясь ярым оппозиционером? Тогда нечего удивляться, что такие же оппозиции образовываются внутри его компании.
Матерится на своей странице? Чего же потом поражаться тому, что его окружают невоспитанные и неинтеллигентные люди?

Руководитель любого звена – публичный человек, и его личная страничка в социальной сети совсем не является личной. По этой «личной» странице можно сделать вывод, что это за компания, какая там корпоративная культура, какие там сотрудники и какого качества сервис. Нет у нас свободы. Нет. Министр экономического развития не может выйти на балкон в трусах и покурить, премьер-министр не может ковыряться в носу, а глава корпорации грызть семечки и сплевывать шелуху.
Напрашивается вопрос: «Зачем тогда мне нужна эта соцсеть и моя страница там? Ну-ка удалюсь я оттуда и всё! Или закрою доступ к своей странице от чужих глаз».
На мой взгляд, во-первых, это некая социальная функция, и для того, чтобы демонстрировать окружению  в том числе и то, что ты развиваешься и растешь вместе со средой, а не являешься закоренелым консерватором, поэтому аккаунт в социальной сети (ВКонтакте, Facebook) у руководителя должен быть.

Если человек не завел себе страницу, то это вызывает некоторые подозрения – либо он технически неграмотный пользователь, либо живет не в своем времени и очень тяжело воспринимает изменения внешней среды.
Таких людей, мягко говоря, считают чудаками. Ведь хватало во все времена «странных» противников поездов (на лошадях надежней), самолетов (на поездах надежней), компьютеров, мобильных телефонов, интернета и прочих вещей, без которых сейчас наша жизнь уже кажется невозможной. Так же точно и человек, который не завел себя личный профиль, воспринимается как особо консервативный и болезненно реагирующий на любые изменения, что обязательно отразится на его гибкости при решении вопросов.
Если же профиль заведен, но он является «закрытым», то это тоже воспринимается без особого восторга. Сотрудники, как правило, считают, что у таких руководителей либо странной формы фобия, либо им есть, что скрывать . «Не иначе, как «не чист на руку», раз такой скрытный».
Менеджер – публичный человек и ему больше некуда деваться! Назвался груздем – полезай в кузов.

Во-вторых, это классный инструмент управления и нужно этим пользоваться. Безусловно, все сотрудники будут читать то, что размещает их руководитель и, таким образом, у всей команды будет формироваться единое понятийное поле, будут расставляться приоритеты «что такое хорошо, и что такое плохо», люди будут лучше понимать свое руководство и их мотивы при принятии решений.
На мастер-классах, мне часто задают вопрос: «А что можно размещать?». Попробую рассказать свое представление об этом.

Личная информация.
Профиль.

В соцсетях есть одно очень важно правило: «Любая неоднозначность всегда трактуется в худшую для Вас сторону». То есть прежде, чем что-то разместить, нужно посмотреть на это глазами своего сотрудника: как он это воспримет. Шуточная любимая цитата: «Ничто так не увеличивает производительность труда, как – ночь» очень понравится Вашим друзьям, и абсолютно точно не вызовет восторг у сотрудников, которые вечером будут жаловаться на Вас вашим родственникам и строчить резюме, чтобы поскорее выложить его на сайты по поиску работы.
Любой профиль – это наша визитная карточка, которая формирует впечатление о нас. Если в контактной информации указан e-mail cherniy_sektant_666@mail.ru или
Kotenok_angel1984@yandex.ru , он не будет восприниматься нашими людьми как нормальность.
Много информации о любом человеке можно понять по записям его друзей на его стене. Окружение во многом определяет человека, и, если Ваши друзья выкладывают на Вашей странице ссылки на алкогольные вечеринки, где они размахивают трусами над головой, и Вы позволяете таким записям появиться в ленте, значит  Вы это приветствуете. И это совсем не красит руководителей.
Отпуска.

Сотрудникам нужен ориентир. Каждый нормальный человек хочет добиваться на работе успехов и карьерно или профессионально расти. Если человек будет понимать, что он может себе позволить, когда он вырастет в компании, у него будет больше мотивации лучше работать хотя бы для того, чтобы тоже иметь возможность позволять себе познавать мир, как и его руководитель.
Но ждать, что под каждой фотографией из отпуска будут появляться тысячи радостных комментариев сотрудников, не стоит.
Иногда бывало, что некоторые из подчиняемых мне руководителей уезжали в отпуск и начинали размещать фото в рабочее время, когда их бойцы в заснеженной Москве сидели в офисе или работали с Клиентами. Такие фотографии будут только раздражать людей, поэтому лучше размещать их вечером, когда все уже вернулись с работы домой.
На мой взгляд, управленцы не должны писать статусы типа: «Наконец-то я вырвался их этого адского местечка в рай!» или «Да здравствует отпуск! ЙОХОУ! Бегу из офиса во всю прыть!».
Такие записи дискредитируют действующую власть и показывают реальное отношение человека к работе и своим подчиненным. А вот сделать запись: «Ухожу в заслуженный отпуск. Ребята, буду скучать по нашей Команде, но иногда нужно и отдохнуть!», наоборот, людей наших может замотивировать.

И самое главное! Женщины! Поменьше полуобнаженных грудей и раздвинутых ног. Я понимаю, что женщине хочется быть красивой и демонстрировать это, но это не совсем те вещи, которыми менеджеры должны завоевывать себе авторитет.


Я не раз слышал, как хихикают сотрудники, когда их управленцы-женщины размещают подобные фотографии из отпуска.
Оставьте лучше их для личного фотоальбома.
Дети, супруги, личная жизнь.
Семейные ценности – это хорошо, и я думаю, что размещение подобной информации тоже необходимо. Но все-таки, стен родного офиса, корпоративных наград, рейтингов, побед и всего остального должно быть не меньше.
Опять же, как может бесконечное публичное признание в любви своей второй половине сделать лучше нашу команду? Скорее всего никак. Поэтому изредка это можно делать, но злоупотреблять не стоит.

Как бы там ни было, но своя команда – это вторая семья, поэтому они должны тоже встречаться в менеджерской ленте социальной сети.
Но зато есть прекрасные поводы замотивировать своих собственных подчиненных, когда мы их публично поздравляем со знаковыми событиями в жизни. Для меня это были: юбилей работы моего соратника в компании, рождение у сотрудника ребенка, личная Победа или круглая годовщина со Дня рождения моего непосредственного подчиненного.

Вот пример одной из старых записей.


Виталию, наверняка, было тогда приятно, что точно влияет на его лояльность к организации и ко мне лично, а мне, как его руководителю, это вообще ничего не стоило. Неужели это сложно - просто написать человеку поздравление от души? Да к тому же и замотивировать его этим.
Я уверен, что Настоящие Менеджеры должны делиться информацией не только о себе любимом, но и публиковать победы, достижения своих сотрудников. Нужно смотреть на социальные страницы глазами сотрудника, кем они вас видят. Сотруднику будет важно и приятно, если руководитель «запостит» его фото с личной победой. Суть не в том, чтобы сделать личные социальные сети исключительно рабочей площадкой, а в том, чтобы к личному добавить то, что будет способствовать укреплению авторитета менеджера.
Помимо всего прочего, социальные сети – это возможность смотреть за тем, что делают и думают и Ваши сотрудники.

Точнее сказать, это не возможность, а обязанность руководителя контролировать то, что открыто заявляют миру через свои аккаунты его подчиненные. Помните, раньше в Советском Союзе при каждом крупном предприятии были оргкомитеты, которые «наблюдали» за тем, соответствует ли поведение работников нормам этики, морали и нравственности? В случае, если сотрудник дебоширил и вел себе непотребным образом, его могли выгнать с предприятия и, более того, исключить из рядов комсомольцев, как несоответствующего духу партии.
С тех пор мало, что изменилось. Разве что охват аудитории, которой может донести сотрудник «вслух» свои мысли или показать свое непотребное поведение, стал более широким. И в этом случае система управления компании должна четко реагировать на такие вещи, ибо это может влиять на формирование нелицеприятного имиджа организации, в которой сотрудник работает.

У нас была сотрудница, которая по вечерам размышляла вслух при помощи Facebook и вываливала в публичный доступ все ее соображения по поводу того, что неправильного творится в нашей компании, причем отказывалась говорить это в приватной беседе, а вечером снова добиралась до компьютера и все внутренние проблемы вываливала во внешний мир. Она была очень хорошим человеком и классным специалистом, но ее посты были разрушительными и очень субъективными. Приходилось ее директору чуть ли ни ежедневно проводить с ней профилактические беседы. А она искренне недоумевала, почему она не может писать на своей личной странице все, что она хочет.
Потому что это вредит компании, ее наработанной годами репутации и формированию честного имиджа. И за этим обязан смотреть непосредственный руководитель такого подчиненного. Смотреть и реагировать.

Совсем недавно трое шведских работников концерна «Volvo» ощутили это на себе, когда один из них написал в обеденный перерыв в Twitter: «Еще один день в этом дурдоме», а двое его коллег оставили под записью одобряющие комментарии. Из «дурдома» все втроем были уволены в тот же день.

Год назад из Билайна были уволены сотрудники, которые размеcтили такое фото в Instagram:


Часть ветеранов ВОВ устроили скандал и публично начали уничтожать сим-карты оператора сотовой связи. Менеджмент Билайна среагировал молниеносно и убрал нерадивых сотрудников из штата компании. На мой взгляд, они сделали правильно.
А вот еще один пример от моего знакомого менеджера. Пару лет назад сотрудница крупной компании в самый напряженный период для организации заявила начальнику, что собирается взять академический отпуск, а сама уехала отдыхать в Турцию. В один из вечеров ее руководитель увидел замечательные свежеразмещенные фотографии своей работницы на пляже с коктейлем и очень расстроился. Как Вы понимаете, обман ей никто не простил.
Я бы и сам не простил.
И еще кое-что важное.
В последнее время я стал замечать, что уровень доверия к бренду повышается в том случае, если руководитель ведет активную жизнь в социальных сетях.
В том же Билайне пошел подъем с тех пор, как там стал работать директором Михаил Слободин, который очень активно ведет свой блог в ЖЖ.
В этот же ряд можно поставить таких публичных людей, как Олег Тиньков (Банк «Тинькофф»), Герман Греф (Сбербанк), Федор Овчинников (Додо-пицца) и тысячи других предпринимателей, за брендами которых стоит реальное лицо человека, который не прячется, а наоборот, пытается поделиться с миром своими ошибками, открытиями и инсайтами.
И знаете, что я заметил? Уровень доверия к такой компании сразу повышается в разы.
Эти компании - одни из немногих растущих компаний в кризис! Компании, за брендами которых стоят реальные люди, за жизнью и мыслями которых можно понаблюдать, которым можно написать письмо или жалобу, и они молниеносно отреагируют, компании, которые оживают только от того, что их менеджер изменил свой подход к публичной жизни.
Желаю Вам колоссальных менеджерских успехов и правильных аккаунтов!
До встречи в Вашем городе!

Будем Вам признательны, если Вы поддержите нас в голосовании на лучшего бизнес-тренера года по версии интернет-пользователей! http://delovoy-kirov.ru/konkurs/30
Меня часто спрашивают, есть ли шанс у отечественного бизнеса?
В последнее время я даже немного скептически улыбаюсь, ведь компаний, которые растут на фоне общего падения достаточно много, просто у нас про такие команды почему-то не принято говорить. Гораздо интересней обсуждать истории неуспеха, коррупционные скандалы, интриги, расследования и так далее.

Но ведь кто-то должен рассказывать и про классные примеры компаний, у которых определенно есть чему поучиться отечественным менеджерам?
Представляю Вам реальный кейс реальной компании.

Этот кейс о том, как удалось вырваться в лидеры рынка.


О принципах.
Об отношении к клиентам и сотрудникам.
О том, как производство было уничтожено и компания практически восстала из пепла...

Читать репортаж на моем сайте по этой ссылке



Довольно часто я получаю письма такого рода: «Как можно взаимодействовать с сотрудниками, которым покровительствуют руководители и владельцы предприятий, если эти сотрудники находятся в твоем подчинении? Как быть с кастой «неприкасаемых», которые, пользуясь своими «особыми» отношениями с руководством, особенно не выкладываются на работе?»

Вопрос, действительно, очень болезненный, учитывая, что таких случаев немало, а по моим внутренним ощущениям в последнее время их становится все больше и больше.

Давайте предположим, что у собственника Вашей организации есть какой-нибудь племянник-шалопай, который не может устроиться ни в фастфуд, ни в промоутеры, ни курьером, ни на какую-нибудь другую должность, которая не предполагает обладание специальными компетенциями. И вот первое лицо Вашей компании принимает решение дать ему школу жизни в Вашей компании и, более того, в Вашем непосредственном подчинении.
Первое, что я хочу сказать, что он имеет на это право. Любой собственник бизнеса имеет право делать со своим бизнесом все, что угодно, так как он его родитель, и он несет все риски за ведение своей предпринимательской деятельности и за свои управленческие решения. Он может кого угодно взять на работу, кого угодно уволить, закрыть бизнес, вывести деньги и потратить их на новый загородный дом или дать Вам долю в бизнесе. И когда собственника пытаются обвинить в каких-либо подобных решениях, я всегда встаю на его сторону. Он имеет на это право, и расплачиваться за свои ошибки в первую очередь будет он сам.

А вот наемный топ-менеджер или менеджер любого другого звена, на мой взгляд, не имеет права брать на работу некомпетентных людей и обкладываться ими с разных сторон. Задача наемных руководителей защищать интересы бизнеса, и когда они начинают «пристраивать» своих людей, не годных к выполнению задач, а тем более пристраивать их не в свое прямое подчинение, я бы воспринимал это с опаской. Я считаю, что такие действия говорят о слабости менеджеров и неумении отказывать. За 13 лет работы в своей компании на меня выходили с разных сторон десятки, а может быть даже и сотня разных людей: одноклассники, сослуживцы, друзья родителей, старые знакомые и разные другие замечательные люди с просьбой «устроить к себе» хороших мальчиков и девочек. Мой ответ был всегда одинаковым: «С удовольствием примем на работу Вашего кандидата, но в нашей компании порядок следующий: ему нужно будет лично пройти все этапы приема на работу на общих основаниях. С этим я помочь не смогу. Давайте я дам телефон службы персонала, чтобы Вы узнали, какие у нас открыты вакансии». Как Вы догадываетесь, никого из моих знакомых такой подход не устраивал. Большая часть из них даже не пытались записаться на собеседование, просто обижались на меня и пропадали из моей жизни навсегда.

Второе, что хочется отметить, далеко не все люди, устроенные по блату – ортодоксальные негодяи и лодыри. Среди них такое же количество самоотверженных и толковых ребят, как и на рынке труда. Не много, но и не мало. Не все люди, у которых есть «крыша» и личный покровитель, начинают пользоваться этим. Поэтому относить всех таких кандидатов к особой когорте не нужно. Если человек просто не знает, как себя вести, дайте ему почитать мой предыдущий пост в LiveJournal про то, что Вам делать, если Вы сам блатной. Возможно, человек облагоразумится после его прочтения и начнет себя вести более аккуратно и правильно.

Но основная речь, конечно же, пойдет о тех сотрудниках, которые чувствуют свою абсолютную неприкосновенность, начинают пользоваться этим: опаздывают на работу, обедают по 1,5 часа, не выкладываются при выполнении задач, могут надерзить руководителю и в принципе работают спустя рукава. Думаю, у каждого в жизни был такой персонаж, а если еще не было, то это предстоит пройти. Так что – готовьтесь.
Если у Вас работает брат, сват, дочь, племянница, любовница, одноклассница первых лиц Вашей компании, будьте уверены, что Вы участвуете в реалити-шоу. Только трансляция этого шоу идет не с камер наружного наблюдения, а через призму субъективного мнения о происходящем в Вашем подразделении вот этого самого «блатного» сотрудника, и выводится трансляция не в прайм-тайм на центральном телевидении, а аккуратно в мозг того самого покровителя где-нибудь на его кухне. Это всегда угроза, и это нужно понимать. И у любого менеджера, по сути, есть 2 пути поведения в такой ситуации:
1)     Лебезить и подстраиваться.
2)     Оставаться верным своим принципам.
Про первый вариант писать особо нечего. Есть руководители, которые пытаются завоевать себе очки в копилку за счет того, что угождают чьему-то протеже, всячески рисуются перед первыми лицами через этого человека, надеясь на ответную милость государеву. Я считаю, что это неправильный менеджмент.

Что касается второго варианта, то это путь к результатам вне зависимости от того, какими ресурсами располагает менеджер. Работа любого руководителя – это его результаты, и если этим результатам кто-то пытается помешать, нужно принимать решение о том, что такого человека в Вашем подчинении быть не должно.

Однажды, когда я был менеджером среднего звена, ко мне в подразделение попала одна приятная девушка, но уже в первый рабочий день она опоздала на работу. Я попросил ее руководителя отреагировать на это опоздание, и он провел с ней воспитательную беседу. Второй день – и снова опоздание, на этот раз ее попросили написать объяснительную записку. Третий день история повторяется. Тогда я попросил ее руководителя привести её в мой кабинет, где у нас случился следующий диалог:
Я: - Это, как минимум, некрасиво. Вы еще не успели начать здесь работать, а уже все о Вас говорят. Три опоздания за первые три рабочих дня – такого у меня никогда не было. Думаю, что этот наш разговор должен все расставит на места. Что нам нужно сделать, чтобы Вы приходили вовремя?
Сотрудница: - Мне сказали, еще до того, как я к Вам пришла, что опоздание на 20 минут не является критичным, поэтому я и согласилась пойти к Вам работать.
Я: - И кто же, простите, Вам такое мог сказать?
Сотрудница: - Михаил Михайлович.
Я: - Откуда ты его знаешь?
Сотрудница: - Он мой дядя….

Нужно сказать, что Михаил Михайлович был одним из первых лиц нашей компании и очень влиятельным человеком. Буквально за мгновение я ощутил, как меч возмездия проникает в мою плоть за то, что я обидел его племянницу. Это было крайне неприятное ощущение, скажу я Вам. И вот я оказался перед выбором: попробовать угодить Михаилу Михайловичу и пойти навстречу новой сотруднице, или быть верным самому себе и своим принципам, но при этом попасть под угрозу расставания со своей должностью. За пару секунд я представил себе, как я буду смотреть в глаза своим подопечным, если позволю кому-то вести двойную игру и нарушать установленные мной правила. Как я буду оправдываться перед коллегами и объяснять им, что кому-то можно опаздывать, а кому-то нет. Как я собственноручно предам то, что для меня самого является ценным – дисциплину в отделе продаж. И после этой небольшой паузы я сказал:
- Михаил Михайлович ошибся. У меня в подразделении опаздывать нельзя. Если Вы хотите  опаздывать, ищите себе другую работу где угодно, но не у меня.
Обиженная сотрудница пошла увольняться, а я сидел и ждал расплаты за свое решение. Но ни через день, ни через три, ни через месяц возмездие ко мне не пришло. Видимо, мне повезло, что Михаил Михайлович оказался грамотным менеджером, и не стал ввязываться в такие вопросы, и я допускаю, что таких как он единицы на сотни, а то и на тысячи руководителей…

Что же делать, когда покровитель не похож на Михаила Михайловича?

Я бы рекомендовал попробовать договориться с сотрудником. Раз, два, три… десять. Определить для себя границу, где кончается здравый смысл и, после того, как эта граница будет пройдена, начать операцию по выведению сотрудника из-под прямого подчинения. Возможно, даже привлечь самого покровителя к тому, чтобы облагоразумить такого подчиненного.
Я все-таки верю в то, что большая часть высокопоставленных руководителей – это люди, умудренные опытом и жизнью, и что Вас услышат. Особенно, если они поймут, что большую часть своей управленческой энергии Вы тратите не на созидание, а на то, чтобы попробовать выстроить отношения со своим новым коллегой. Вместо добывания результата. Вместо. Добывания. Результата.



Ну а если все-таки и в этом случае не получается договориться ни с одной из сторон, а желание продолжать работать с этими менеджерами в этой компании перекрывает все остальные желания, то рекомендую воспользоваться кейсом, который мне поведала одна из участниц моих мастер-классов из Казахстана.
Попробую воспроизвести историю от первого лица.
«Так получилось, что мне в подчинение была навязана родственница нашего первого лица. Более того, мне пришлось взять её к себе в личные помощники. Она всячески пользовалась своим положением и неприкосновенностью, и каждый раз я тратила неимоверное количество усилий, чтобы выполнялись элементарные задачи типа «отксерить вот эту пачку документов». Но однажды мое терпение лопнуло.
На завтрашний день у меня была запланирована очень важная презентация, и мне нужно было подготовить документы для участников мероприятия. Задача была очень простая, и я поручила ее выполнение своей новоиспеченной помощнице. Та заверила меня, что к утру все будет готово, и я спокойно погрузилась в свою презентацию, чтобы завтра быть на высоте. И тут в 23.30 я получаю смс от своей подчиненной, что сделать она свою работу не успеет, и она даже не приступала к выполнению этой задачи. Если сказать, что я была злая в этот момент, то это не сказать ничего. Моей ярости не было предела.

В итоге до пяти утра я все успела сделать своими силами, и презентация прошла успешно.  Но после нее я собрала всех руководителей, которые могли ставить этой девочке задачи, и сказала им:
-  Дорогие друзья, у нас в офисе работает Катя (пусть ее зовут так). Она у нас с сегодняшнего дня получает статус «Самый офигительный сотрудник», и не просто так, а заслуженно. Шкала офигительности Кати такая высокая, что я прошу каждого из Вас не поручать ей вообще никаких заданий, даже самых элементарных. Ни одной просьбы в ее адрес быть не должно. Мы ей будем платить зарплату просто так. За то, что она есть у нас, такая офигительная.
И в адрес Кати перестали поступать любого рода распоряжения, просьбы и задачи. Катя попала в изоляцию и начала ходить на работу просто так. День без работы, второй, третий, четвертый….

На пятый день Катя взвыла, прибежала ко мне, и начала раскаиваться в своем неправильном поведении и извиняться за ошибку. Катя очень хотела быть нужной хоть в чем-то, как хочет быть нужным любой человек на планете.

С тех пор мы работаем с ней несколько лет, и сотрудника более преданного своему делу я пока не встречала. Это моя правая рука, и она больше никогда меня не подводит».

Вот такая замечательная и поучительная история. Когда менеджер умело создает условия, в которых человеку возвращается его непотребное поведение, и подчиненный осознает сам всю глубину содеянного.
Возможно, и у Вас есть кейсы на эту тему. Пишите на batyrevmaxim@ya.ru, делитесь своими успешными историями разрешения подобных ситуаций. Нужно делать сильнее друг друга, ведь все мы – это #менеджерскоебратство

До встречи в Вашем городе!



Приглашаю Вас на свои ближайшие открытые мастер-классы:
- 25 марта, Нижний Новгород - http://www.nspnn.ru/calendar/batirev/
- 29 марта, Тольятти - http://batyrev.levelupcompany.ru/
- 31 марта, Красноярск - http://xn--80aacfopnod6bgq1j.xn--p1ai/
- 5 апреля, Волгоград - http://www.tatoomanagervolgograd.ru/
- 2 апреля, Вологда - http://sv35.ru/
- 7 апреля, Орёл - http://oreltraining.ru/batyrev
- 16 апреля, Киев - http://batyrev.s-people.com.ua/
- 19 апреля, Санкт-Петербург - http://www.maxbatyrev.real-you.ru/
- 16 мая, Киров - http://www.batyrev.consultantkirov.ru/
- 18 мая, Тбилиси - http://www.kombatseminar.ru/tbilisi/
- 27 мая, Санкт-Петербург - http://digitaleconf.ru/
- 29 мая, Москва - http://www.batyrev-moscow.com/
- 30 мая, Москва - http://www.batyrev-moscow.com/
Полное расписание можно посмотреть на www.batyrev.com
Буду рад общению с Вами
- на странице книги "45 татуировок менеджера": https://www.facebook.com/45TatuirovokMenedzhera

Итоги 2015 и планы 2016

В конце года принято подводить итоги.
Несколько моих инсайтов-2015.

1.     Я.
Оглядываясь назад, скажу, что я доволен. Год назад меня еще никто не знал на рынке бизнес-образования, а сейчас глубина планирования достигает аж периода проведения Чемпионата Мира по футболу в 2018 году. Мне звонил директор самой крутой бизнес-школы страны на прошлой неделе и говорил, что мы с моей командой изменили этот рынок за год. Это дорогого стоит. Но самый дорогой для меня разговор - это беседа во время мастер-класса в Иваново, когда ко мне подошел человек далеко за 60 лет и сказал: "Я вообще не из сферы бизнеса. Я абсолютно творческая личность и всю жизнь этим знимаюсь. О Вас был наслышан и пришел просто посмотреть и послушать ради любопытства. И книгу Вашу перед семинаром Вашим прочитал. Я Вам скажу, в чем Ваш секрет - после Ваших материалов остается послевкусие, как после хорошего вина или хорошей картины. В Вашем случае послевкусие - это внутренний диалог с самим собой. После книги и после сегодняшнего дня у меня возникли внутренние диалоги, а значит - Вы на верном пути, Максим...
2.     Рынок.
Мне кажется, на рынке бизнес-образования в прошлом году начались коренные изменения, которые касаются в первую очередь выстраивания партнерских отношений между организаторами мероприятий и тренерами / спикерами по схеме выиграл-выиграл. Начинается передел рынка. В 2015 году появилось много молодых и талантливых ребят, готовых делиться с миром своим практическим опытом, и они потихоньку завоевывают свои аудитории. Это, в первую очередь, требования рынка, требования участников семинаров и мастер-классов.
3.     Провайдеры.
Что касается организаторов на местах, так называемых провайдеров, то каждому из них надо ставить памятник при жизни. Именно они пробивают толщи недоверия, скептицизма и испорченной репутации бизнес-тренингов. Именно они устраивают для своего города Праздник и Событие вокруг бизнесового мастер-класса, а не концерта «Иванушек Интернешнл». Именно они! Я их очень люблю. Низкий Вам поклон, ребята!
4.     Коллеги.
Когда год назад выходил на этот рынок, специально отстранился от названия «бизнес-тренер», так как тренером себя не считаю, и вообще, если честно, не сильно верю в эффективность разного рода тренингов. Назвался я бизнес-спикером – человеком, который рассказывает про свои шишки и делится своим опытом. Только этим шагом нажил себе приличное количество «несогласных братьев», но приятно удивлен тем, что к концу этого года у нас стараются уже даже тренеры называть себя спикерами.))) Новый тренд)
Вообще, это забавный рынок. Я обязательно напишу книгу об этом своем новом пути))
5.     Клиенты.
Я продолжаю учиться, и бизнес-кейсов в моей жизни становится еще больше, чем во время моей работы коммерческим директором, так как количество индивидуальных консультаций, консалтинговых проектов и корпоративных мастер-классов очень большое. И я благодарен каждому человеку, который сделал меня лучше, а мой опыт разнообразней. Спасибо Вам


6.#большоймирглазамибизнесспикера
С радостью обнаружил, что наш менеджмент не знает границ. Все наши братские народы и страны живут с теми же менеджерскими геморроями и проблемами. По-прежнему настаиваю на том, что на территории бывшего Советского Союза бизнес делают люди и их лидеры. Не системы менеджмента качества, выверенные бизнес-процессы, а одержимые идеей лидеры и их команды.
7.Самолеты.
Я боялся раньше летать, а сейчас люблю. Над облаками всегда хорошая погода ))))
Далеко не все понимают, что кроется за цифрами 102 мастер-класса. Если посмотреть на карту страны и на города, где удалось побывать, то все становится ясно.
Тут дело такое, надо либо любить самолеты, либо не летать на них.
8.Команда.
К счастью, я работаю не один, чем вызываю недоуменные взгляды многих своих коллег.
У меня по-прежнему лучшая команда в мире.


Те, кто имел с нами дело, не дадут об этом соврать. Надеюсь, нас всех не разорвет, как хомячков, от количества моих идей и проектов, а их очень много впереди и, пожалуй, это самое главное:

2016 год обещает быть крайне насыщенным

1.     В начале года выйдет наша совместная с Игорем Манном книга «Согласовано
По сути, это некий решебник, как примирить отделы маркетинга и продаж, в случае, если между ними существует конфликт. 25 рабочих инструментов.
2.     Моя книга «45 татуировок отечественного продавана» выйдет ближе к лету. Сейчас идет активная работа над ней. На мой взгляд, эта книга многое изменит в коммерческой среде и в работе с нашими дорогими и любимыми Клиентами.
3.     Помимо существующих мастер-классов «45 татуировок менеджера. Неопубликованное» и «Как продавать в России. Больше всех»  , активно будут проходить по стране 2 новых программы «Менеджер в эпоху перемен»
 и «Менеджер и команда»
По-прежнему делюсь опытом и не пересказываю ни чужие теории и книги, ни свои.
4.     Наконец-то сделаю свою рассылку, и она точно будет регулярной.
5.     Уже в планах на 2016 год 4-х дневный тур для менеджеров в горы Урала и 7-дневный тур в Израиль. Помимо обучения мы будем путешествовать и развивать друг друга. Но такие форматы подразумевают под собой не просто мастер-класс. Это уже выстраивание дружеских отношений.
6.     Будут большие конференции и форумы, которых я с нетерпением жду не только, как спикер, но и как участник. Это Московский Synergy Insight Forum, питерский Digitale и много других интересных мероприятий. Все подробности об открытых мастер-классах на сайте http://www.batyrev.com/ в разделе «Расписание».

Пока остальные проекты раскрыть не могу, но в планах еще большие масштабные дела для изменения культуры управления в нашем бизнес-сообществе и формирования нашей отечественной менеджерской среды.
В общем, год обещает быть веселым и качественным.

С наступающим Новым годом, друзья мои! Все будет хорошо )

Верхний пост

Приветствую Вас, дорогие друзья! Меня зовут Максим Батырев.

В детстве мне всегда хотелось стать суперменом и спасти этот мир. И вот я вырос, суперменом пока не стал, но при этом делаю все для того, чтобы улучшить положение с «кустарным» управлением и непрофессиональными продажами.


К сожалению, хороших управленцев и переговорщиков у нас не воспитывают и нигде специально не готовят, поэтому очень сложно найти наставника, который мог бы поделиться личным опытом, набитыми шишками и реальными кейсами из жизни. Последние 13 лет я учился у многих людей: это были и мои руководители, и мои сотрудники, и бизнес авторы отечественных и зарубежных книг, и спикеры, и правители, и тренеры, и профессора и консультанты. В общем, мой наставник – это некий собирательный образ лучшего опыта и знаний, которые окружали меня.
Теперь я решил стать таким наставником для Вас.

Мой блог - одна из моих попыток сделать нашу страну лучше, а управленцев сильнее.

Bat_orig-7041

В данный момент за моими плечами больше 10 лет опыта управления и 13 лет опыта в продажах в высококонкурентной среде.
К сожалению, у нас в стране среди людей, которые обучают других людей, процентов 95, наверное – это те, у кого не получилось в бизнесе, и они пошли тренировать и консультировать. У меня зеркальная ситуация – я воспринимаю бизнес-консультирование и обучение как следующий шаг развития после того, как:

• В 2003 году я стал лучшим продавцом (из 70 претендентов) компании «Что делать Консалт».
• В 2006 году мне вручили именные подарочные часы «Лучший продавец всех времен и народов» и кубок за руководство лучшим отделом продаж компании «Что делать Консалт». Это было очень непросто, поверьте.
• В 2009 году я установил абсолютный корпоративный рекорд в продажах,  будучи уже менеджером среднего звена. В подчинении у меня было 6 отделов продаж,и мы продали за 1 месяц столько, сколько не продавали некоторые наши конкуренты за год.
• В 2010 году мой блог в ЖЖ, который посвящен исключительно нашей с Вами работе,  входит в ТОП-30 лучших «денежных блогов страны».
• В 2011 году меня назначают директором по продажам, и мы своими продажами полностью деморализуем всех конкурентов на рынке.
• В 2012 году я принимаю участие во всероссийском конкурсе «Коммерческий директор года и у меня получается его выиграть.
• В том же году Ассоциация менеджеров России совместно с ИД «Коммерсантъ» включает меня в ТОП-1000 менеджеров страны. Кстати, в 2013 и в 2014 годах я снова попадаю в эти рейтинги.
• В 2013 году я выигрываю конкурс «Менеджер года», который ежегодно проводится при поддержке Правительства Москвы. Диплом, кстати, вручал мне сам господин Ресин!
J
• В этом же году в октябре выходит моя книга «45 татуировок менеджера», где я делюсь личным практическим опытом с нашими управленцами. Книгу оценивают по достоинству и вручают мне награду «Лучшая бизнес книга года-2014» в национальной премии «Электронная буква».
• В 2014 году я получаю диплом степени Executive MBA в ИБДА РАНХиГС при Президенте РФ.

И в ноябре 2014 года я выигрываю Книжную Премию Рунета за книгу «45 татуировок менеджера», как главный бизнес-бестселлер нашей страны!

Кстати, самая главная моя гордость – это двое моих прекрасных детей. Сын Никита и дочь Милана.

Короче, я точно что-то знаю. Знаю, как выигрывать, знаю, как продавать, знаю, как управлять, как любить своих сотрудников, как правильно учиться на ошибках и относиться к работе.  И готов этим делиться с Вами, чтобы потом и Вы сами вместе со мной боролись с «кустарным» управлением и непрофессиональными продажи, и делали это с радостью и высокой самоотдачей, потому что иначе ничего не получится. И чем больше нас таких будет, тем лучше будет наша страна и компания, в которой Вы работаете.

Да, и еще я привык называть вещи своими именами и не умничать. Это важно. Именно это отличает практиков от людей, которые себя так называют.

Надеюсь и даже уверен, что мы встретимся на моих мастер-классах х и шоу-лекциях.

Успехов Вам!

Встречаются два старых друга:
- Все у меня ужасно, - жалуется один, - с женой ругаемся все время, детей учатся плохо, меня с работы уволили, денег нет, зубы болят. Одно остается - повеситься.
- Все это поправимо, приходи завтра ко мне в офис, возьму к себе на работу, – говорит второй
- Так я же не умею ничего...
- Так ничего особого и не надо - будешь сидеть у телефона, я буду тебе иногда звонить и говорить «нажми на синюю кнопку», и ты должен будешь нажать на синюю кнопку, или «нажми на красную кнопку», и ты должен нажать на красную кнопку. И все. За это тебе будут давать 100 тысяч долларов. Деньги - пополам. По рукам?
- По рукам!
Дело закрутилось, мужик вылечил зубы, купил машину, переехал в новую квартиру в центре города. Жена ходит в мехах, дети учатся в колледже в Англии.
И вот как-то ночью просыпается жена, а мужа рядом на кровати нет. Она идет на кухню и видит такую картину - сидит муж за столом, перед ним почти пустая бутылка водки, полный депресняк, разве только на луну не воет.
- Милый, что с тобой?
- Да понимаешь, - говорит, - на кнопки нажимаю я, а деньги-то пополам...



Меня очень, очень часто спрашивают руководители разных рангов и категорий, что с ними делать? С теми, кого я взял на работу по знакомству, по родственным связям, по дружбе?

Я уже знаю, что произошло дальше, так как сценарий всегда одинаковый.

Человек, который практически ничего не сделал для того, чтобы попасть на это место работы, считает это данностью. Мол, так и должно было быть, а чё? Он, как правило, начинает пользоваться своим положением, позволяет себе то, чего не могут позволить другие, знает, что угроза его увольнения минимальна и, в связи с этим, не отдает себя так, как от него ждут, создавая тем самым проблему тому, кто его на работу пристроил.



И в этой статье хочу обратиться не к руководителям, а именно к Вам – к тем, кого взяли на работу не за Ваши заслуги, а, прямо скажем, по блату.

1.Никакого панибратства.

Дружище, даже, если Вы вместе служили в армии, пили водку на рыбалке, жили вместе в одной комнате в общаге и знаете друг друга с малых лет, это не значит, что ты должен обращаться к своему шефу на работе на «ты», если для всех остальных он Леонид Аркадьевич. Я понимаю тебя, тебе хочется быть героем, показать остальным сотрудникам, что Вы все здесь вокруг – обыкновенные, а мы с ним почти братья. Но этим своим поведением, ты подрываешь то, что в компаниях называют корпоративной культурой. Этим самым ты создаешь то, против чего выступает большинство адекватных менеджеров – двойные стандарты. А двойные стандарты всегда создают ненужные разговоры в коллективах: почему кому-то можно «тыкать» моего начальника, а мне нельзя.
Если же тебе захочется при всех (опять же из-за своего ранимого эго) в рамках застолья или совещания подшутить над своим руководителем, то подумай, что это может стоить ему, тому человеку, который тебя взял к себе на работу, авторитета, над которым он, в отличии от тебя работает уже достаточно много времени.
Любое проявление панибратства с твоей стороны, подрывает его репутацию.
Так что я крайне рекомендую, даже если у Вас со всеми на «ты», наоборот называть его и за спиной и прямо в глаза всегда по имени и отчеству.

2.Никакой личной жизни своего руководителя.

Я был свидетелем того, как один «хороший товарищ» своего босса, которого он недавно взял к себе на работу, в курилке рассказывал байки про их студенческие похождения. А именно про то, как их превосходный CEO потерял трусы, когда они барахтались в одной горной реке Кавказа.
У тебя в заначке есть оружие против своего босса. Это именно такие истории, которые оголяют его как бы «настоящую» натуру.
Подумай, до тебя твой шеф был священной фигурой, у него были скипетр, корона, пряник, кнут, государственная неприкосновенность и кучу нераскрытых тайн, которые делали его сильным и уважаемым управленцем. Такому хотелось подчиняться и за таким хотелось идти вперед.
Но тут появляешься ты, и начинаешь добавлять к этому образу слипшиеся пельмени, которые он бросил в холодную воду, так как не умел готовить и за это получил от тебя щелбан.
Что ты делаешь-то?!
Иди лучше работай! Не разрушай в голове у коллектива образ Великого Человека!

3.Тебе надо доказывать свою состоятельность. Каждый день.

Да-да. Каждый из присутствующих здесь что-то сделал, чтобы сюда попасть. Он проходил собеседование, интервью, соревновался с другими кандидатами.
Ну и что, что твой дядя Президент корпорации, в которую тебя взяли?
Да, тебя не могут уволить, потому что сами боятся потерять свое место за это решение, но это не означает, что ты должен с утра до вечера ни хрена не делать бить баклуши и сидеть в социальных сетях.
Пойми, тебя взяли авансом. Тебе дали шанс состоятся, как профессионалу и специалисту, а для этого нужно работать еще усердней и еще больше, чем остальные. Читай, учись, общайся с сильными, работай больше, доказывай, что человек, который тебя взял, в тебе не ошибся.
У тебя уже есть клеймо «блатной» и уважать тебя начнут только в том случае, когда ты сам докажешь, что чего-то можешь. И коллеги, и начальники, и тот самый менеджер, который в тебя поверил.
У меня на глазах есть живой пример Правильного менеджера, который принял бизнес от своего родственника и работает по 18 часов в день, создавая еще более сильную компанию, чем была до него. Но, к сожалению, такой пример только один. Пусть их будет хотя бы два, благодаря тебе, хорошо?

4.Ваши отношения не будут прежними. Никогда.

Соглашаясь на эту работу, ты подписался под тем, что у Вас должна образоваться дистанция. Как бы тебе не хотелось равноправия, теперь он – твой руководитель и тебе придется выполнять то, что он тебе говорит. Тебе придется защищать интересы власти.
Возможно Вы по-прежнему иногда будете ходить в баню или кататься на лыжах, но такого как прежде больше не будет. Да и не должно быть. Твой родственник/друг/знакомый видит компанию, ее развитие, ее будущее совсем иначе, чем ты. Он сидит наверху иерархической пирамиды, а кто выше, тому видно больше. И в этом теперь Ваша основная разница. И именно в этом Вы теперь не равны.
Более того, вероятность того, что отношения испортятся гораздо выше, но полностью зависят от тебя. Недоделал, подвел, не успел - теперь это уже не прокатит. Это бизнес, дружище.
Но это же и есть хорошие новости – действительно, все зависит от тебя. Отношения могут испортиться только из-за твоей некачественной работы. И он к Вам может стать еще более расположенный тоже только из-за твоей, на этот раз, качественной работы. Еще раз подчеркну – не из-за Ваших прошлых отношений, а из-за твоей сегодняшней работы.
Твой шеф свою модель поведения под тебя менять не будет, ибо он такой, как есть в своей среде. Придется подстраиваться тебе. А если не можешь, то…

5.Увольняйся сам

Самое тяжелое – избавиться от тебя.
Ты же друг, племянник, однокурсник, дочь хорошего знакомого, сослуживец……
Именно с этим вопросом и подходят ко мне десятки управленцев. Как уволить и не испортить отношения?
Никак.
Это мой ответ.
У нас особенность такая отечественная, что все очень лично воспринимается. И отношения разрушаются.
Единственный способ сохранить дружбу – это тебе самому принять решение. Набраться мужества и принять.
Я хочу тебе попросить, дружище, включи здравый смысл. Если ты постоянно конфликтуешь на работе со своим опекуном, если ты понимаешь, что сегодня, да и вчера, да и даже позавчера, реальной пользы от тебя никакой для компании не было, если у тебя долгое время не получается производить результаты и оправдывать ожидания, то возьми волю в кулак и найди себе другую работу. Там все будет честно. И так тоже будет честно.
Пожми руку человеку, который кого-то попросил принять тебя на работу, извинись, что не оправдал всех ожиданий, пожелай успехов и уходи.
И тогда и отношения не испортятся, и лицо дашь шефу своему сохранить.

Успехов!

Подписаться на мою рассылку можно здесь.


Приглашаю Вас на свои ближайшие открытые мастер-классы:

- 25 марта, Нижний Новгород - http://www.nspnn.ru/calendar/batirev/
- 29 марта, Тольятти - http://batyrev.levelupcompany.ru/
- 31 марта, Красноярск - http://xn--80aacfopnod6bgq1j.xn--p1ai/
- 5 апреля, Волгоград - http://www.tatoomanagervolgograd.ru/
- 2 апреля, Вологда - http://sv35.ru/
- 7 апреля, Орёл - http://oreltraining.ru/batyrev
- 16 апреля, Киев - http://batyrev.s-people.com.ua/
- 19 апреля, Санкт-Петербург - http://www.maxbatyrev.real-you.ru/
- 16 мая, Киров - http://www.batyrev.consultantkirov.ru/
- 18 мая, Тбилиси - http://www.kombatseminar.ru/tbilisi/
- 27 мая, Санкт-Петербург - http://digitaleconf.ru/
- 29 мая, Москва - http://www.batyrev-moscow.com/
- 30 мая, Москва - http://www.batyrev-moscow.com/
Полное расписание можно посмотреть на www.batyrev.com
Буду рад общению с Вами
- в моём блоге : http://batyrevmaxim.livejournal.com/
- на странице книги "45 татуировок менеджера": https://www.facebook.com/45TatuirovokMenedzhera


Дорогие друзья, приветствую Вас от всей души!

Чем больше и глубже я погружаюсь в различные бизнес-кейсы, тем больше у меня появлется мыслей, которыми очень хочется делиться с читателями.
Кто-то знает меня, как автора "45 татуировок менеджера", кто-то, как бизнес-спикера, кто-то как практикующего руководителя, а кто-то как бизнес-блогера  - это не так важно.
Главное -  раз Вы иногда читаете мои посты, значит Вам небезразлично, что я делаю. А я хочу сделать очень много для нашего, отечественного менеджмента! Честное слово!

Я очень хочу, чтобы при слове "руководитель", "менеджер" или "продажи" люди не опускали глаза вниз, а наоборот, расправляли плечи.
Я очень хочу маскимально убрать кустарщину в менеджменте, чтобы управленцы учились управлять и делали это всю жизнь.
Я очень хочу ,чтобы мы не так сильно, как сейчас, увлекались западными теориями, а разрабатывали свою, отечественную школу менеджмента. Она должна быть другая.

Знаю, что не всегда удобно заходить в мой блог, поэтому специально для Вас с сегодняшнего дня организую рассылку.

Подпишитесь на нее по простейшей форме, которая приведена ниже, и один-два раза в месяц я буду присылать вам письма с новыми статьями в блоге. Так вы ничего не пропустите. А еще я буду уведомлять вас о моих новых мастер-классах.



Если вы читаете это через RSS — перейдите, пожалуйста на сайт, чтобы подписаться:

Перейти на сайт, чтобы подписаться.

* Поля, обязательные для заполнения














Буду благодарен за репост в Вашей соцсети)



Спасибо Вам друзья мои! Впереди много интересного!






Поиск по блогу
Яндекс




Рейтинг блогов



Locations of visitors to this page


Максим Комбат Батырев

Latest Month

February 2017
S M T W T F S
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728    

Tags

Syndicate

RSS Atom
Powered by LiveJournal.com
Designed by Taylor Savvy